월주문수 980만건, 월매출액 93억원. 지난달 기준 배달대행 플랫폼 ‘바로고’의 성적표다. 월 1000만콜 돌파를 목전에 둔 이 업체는 트래픽 기준으로 생각대로와 함께 국내 배달대행 플랫폼 1, 2위를 다툰다.

바로고는 전국 800개 이상의 지역 배달대행 가맹점(바로고는 ‘허브’라 부른다.), 실활동 인원 기준 2만5000여명의 등록 라이더를 보유한 업체다. 전국 6만개 이상 상점(음식점)의 음식점의 ‘배달 물류’를 바로고의 네트워크가 맡아 처리한다. 근래는 비조리음식 카테고리의 주문량도 빠르게 늘고 있어서 편의점, 대형마트의 즉시배달 서비스도 함께 제공하고 있다.(전체 주문의 5% 수준) 국내 전국구 단위 마이크로 이륜 물류망을 보유한 단연 최대 규모 업체로 볼 수 있다.

바로고의 최근 2개월 매출액. 전년 동기 대비 3배 이상 크게 성장했다. 올해 연매출로 1200~1300억원을 목표로 한다. (자료: 바로고)

바로고는 1000만이라는 ‘주문콜수’는 그렇게 중요한 숫자가 아니라고 이야기한다. 아직 시장에서 확연한 1위를 차지한 것도 아니고, 그렇기 때문에 앞으로도 오히려 묵묵히 갈 길을 가고 싶다는 게 바로고의 입장이다.

하지만 바로고가 준비하고 있는 큰 덩어리의 사업들은 몇 가지가 있다. 특히나 바로고가 구축한 배달대행 공유망 프로젝트 ‘프로젝트 고릴라’의 공개가 목전에 임박했다. 고릴라 프로젝트란 배달의민족, 요기요, 카카오 주문하기 등 배달 플랫폼에서 발생한 주문을 오픈 플랫폼에서 수집하고 여러 배달대행 플랫폼들이 연합해서 유휴시간과 자원을 활용해 주문을 공유하는 개념이다. 그러니까 바로고 라이더 망으로 곧바로 처리가 어려운 주문이 발생했을 때 이 주문을 생각대로나 메쉬코리아(부릉)의 라이더가 대신 처리해주는 그림이 여기서 만들어질 수 있다.

이태권 바로고 대표를 만나 바로고의 2020년 계획이 무엇인지 들었다. 배달대행을 넘어서 ‘비조리음식’ 카테고리까지 신사업을 확장하는 바로고의 계획을 이 콘텐츠에 담았다. 아직 공개되지 않은 고릴라 프로젝트의 일면 또한 이 콘텐츠에 포함됐다.

이태권 바로고 대표. 그는 올해 주요 청사진으로 상점주를 위한 사업을 시작하는 원년이 될 것이라 꼽았다.

Q1. 2016년, 바로고 월 100만콜 돌파 보도자료를 받은 기억이 난다. 불과 4년 사이 10배 가까이 성장한 1000만콜을 바라보고 있다. 그간 성장을 만든, 바로고 운영에 있어 중점을 두고 있는 지표(KPI)가 있는가.

A1. 자랑하기엔 부끄럽지만 코로나19 여파로 최근 매출 신장률이 크게 올랐습니다. 코로나19가 확산되기 이전인 1월에 750만콜 정도를 한 것 같은데 원래 성장하던 속도 대비 10% 정도는 더 오른 것으로 체감합니다.

바로고가 가장 중요하게 생각하는 지표는 우리 라이더, 허브, 상점의 ‘행복지수’입니다. 바로고의 비전은 ‘최고로 존경받는 행복한 회사’고, 그 근간은 진정성입니다. 바로고는 라이더와 허브장님들의 삶을 바꿔드리기 위해서 설립한 회사입니다. 우리는 처음부터 지금까지 한 번도 약속한 정책을 크게 뒤집은 적이 없습니다. 이게 바로고의 진정성입니다. 라이더들이 당당하게 일할 수 있도록, 그것을 넘어서 자부심을 느끼면서 일할 수 있도록 만드는 게 바로고가 나아갈 길입니다.

허브장님도 마찬가지입니다. 결국 라이더를 위한 길이 허브장님들을 위한 길이라고 생각합니다. 라이더들이 바로고 안에서 즐겁게 일할 수 있다면, 당연히 허브 안에서도 즐거울 것이라 생각합니다. 그러면 허브는 보다 많은 라이더를 손쉽게 유입할 수 있게 될 것이고, 그렇게 된다면 자연스럽게 허브장님이 가지고 가는 수입도 높아질 것이라 생각합니다.

올해 바로고 본사는 허브장님들, 그리고 라이더님들과 함께 ‘원바로고’를 만들어서 상점주분들의 삶을 바꾸는 원년을 준비하고 있습니다. 몇 년이 더 걸릴지는 모르겠지만 상점주 분들이 더 많은 수익을 낼 수 있도록, 조리음식 판매 이외에도 수익을 낼 수 있도록, 고정비를 절감할 수 있는 부분을 찾아내도록 노력할 것입니다.

Q2. 결국 바로고 생태계의 구성원들을 위해 힘쓰겠다는 이야기로 들린다. 특히 그 중심에는 라이더가 있는 것처럼 보이는데, 실상 라이더의 근속년수는 굉장히 짧고, 일반적으로 사회에서 선호하는 직군 또한 아니다. 배달 라이더를 좋은 일자리로 만들기 위해 바로고는 어떤 노력을 하고 있는가.

A2. 우리는 라이더들의 ‘생활의 안정’을 만들고자 합니다. 일단 먼저 필요한 것은 ‘안정된 수익’입니다. 동시에 현장에서 라이더들의 사고율이 낮아질 수 있도록 노력을 합니다. 이 두 가지 목표를 동시에 확보할 수 있는 지표는 ‘주문 밀집도’라고 생각합니다.

먼저 주문 밀집도가 늘면 라이더는 같은 시간을 일하더라도 더 많은 돈을 벌 수 있게 됩니다. 예를 들어서 2015년만 해도 당시 상위 15%의 라이더가 한 달에 300만원 정도 벌었습니다. 당시 라이더 한 명이 배달 피크타임에 처리할 수 있는 물동량은 한 시간에 4건 정도 됐습니다.

그게 최근 숫자를 보면 상위 15% 정도의 라이더가 한 달에 500~600만원 정도를 법니다. 80% 이상의 라이더가 한 달에 300만원 이상을 가져갑니다. 통상 라이더 한 명이 배달 피크타임에 처리할 수 있는 물동량은 9~12건으로 늘어났습니다. 일단 물동량이 늘었고, 이와 함께 주문 밀집도가 높아졌기 때문에 가능한 숫자입니다.

라이더 분들이 보통 생각하는 수익을 만들기 위해서는 보통 주 6일, 하루 11~12시간 이상을 일합니다. 이걸 3~4년 하다보면 아무래도 체력이 바닥납니다. 우리가 주문 밀집도를 높이는 이유는 라이더들이 주 5일, 하루 10시간을 일하더라도 최소 월 300~400만원 정도를 벌 수 있는 구조를 만들기 위해서입니다. 이렇게 된다면 라이더는 10~20년도 더 일할 수 있는 일자리가 됩니다. 라이더들에게 충분한 휴식을 가능한 시간을 만드는 게 바로고의 가장 중요한 목표라고 생각합니다. 이렇게 된다면 장기근속 하는 라이더의 숫자도 늘어날 것이라고 봅니다.

주문 밀집도는 라이더의 사고율 감소에도 영향을 줍니다. 라이더들이 이동하는 동선이 짧아지기 때문인데, 경험이 쌓이면서 자연스럽게 라이더들이 평소 이동하는 길목 정보를 훤히 알게 됩니다. 어디에 요철이 나오는지, 어디서 돌발 상황이 있는지 파악할 수 있게 되고 이런 것이 사고율을 낮추는 데 영향을 준다고 봅니다. 예컨대 현재 6개월 이상 근무한 바로고 라이더들의 사고는 거의 없다고 봐도 무방합니다.

안전 사고는 대부분 3개월 미만 경험을 가진 라이더들 사이에서 나옵니다. 그래서 우리는 3개월 미만 근무한 초기 진입 라이더를 대상으로 교육 프로그램을 운영하고 있습니다. 라이더 앱상에서 사고가 빈번한 곳은 확인할 수 있도록 만들어 안전 운행을 유도하기도 합니다.

마지막으로 라이더들의 하루 일과를 보자면 일로 시작해서 일로 끝나는 분들이 많습니다. 대부분 하루 10시간 이상 운행을 하다 보니 개인 생활이 거의 없는 분들이 많습니다. 그래서 지난 4월 오픈한 게 ‘바로고플레이’입니다. 라이더앱을 키면 오토바이를 타는 아바타가 나오는데, 이 아바타를 열심히 키우는 개념입니다.

바로고플레이 스플래쉬화면. 이렇게 생긴 아바타를 열심히 키우는 것인데, 라이더 업무에 게임을 도입한 일종의 ‘게이미피케이션’ 사례다.(사진: 바로고)

그냥 키우기만 하는 것은 아닙니다. 더 많은 주문을 처리할수록 라이더가 실생활에서 활용할 수 있는 KFC, 베스킨라빈스 등 기프티콘과 아바타를 꾸밀 수 있는 ‘포인트’를 지급합니다. 라이더들은 이 포인트를 활용하여 아바타에게 착용시킬 수 있는 아이템을 구매할 수 있습니다. 바로고 라이더들은 이제 서로 내 아바타가 이렇게 컸다고 자랑하면서 이야깃거리를 꺼낼 수 있습니다.

우리는 이처럼 라이더들이 배달만 하는 것이 아니라 즐겁게 일할 수 있도록 만드는 다양한 것을 준비하고, 계속해서 보완하고 있습니다. 보통 배달대행 회사들이 ‘라이더 체류시간’과 ‘생산성’, ‘근속연수’를 이야기한다면, 우리는 어떻게 라이더가 즐거울 수 있을까 고민하는 것이 차이점입니다. 바로고플레이가 라이더들에게 큰 희망이 될 것이라 생각합니다.

Q3. 몇 년 동안 배달대행 업계의 주요 이슈 중 하나는 플랫폼 기업과 배달대행 가맹점 사이의 갈등이었다. 바로고 또한 지역 허브와의 동반 성장과 상생은 중요한 아젠다일 것이라 본다. 가맹점과 함께 성장하고 가치를 만들기 위해서 바로고는 어떤 노력을 하고 있는가.

A3. 다른 배달대행 기업을 보면 가맹점들이 쉽게 다른 플랫폼으로 이동하지 못하도록 지원금을 주고 이탈할 경우 위약금, 벌금을 물리는 등의 정책을 내세우는 경우가 많습니다. 하지만 바로고는 그런 행위를 하지 않습니다. 바로고와 함께 하다가 다른 배달대행 플랫폼으로 가더라도 위약금과 벌금은 없습니다. 구두 약속만 있을 뿐입니다. 바로고는 허브장님의 마음을 얻고자 하고, 그들의 마음을 잃지 않으려고 노력합니다.

여기서 바로고의 경쟁력이 나오는 것 같습니다. 불편한 조항을 걸고 계약하는 다른 회사들과 달리 바로고는 상대적으로 변치 않는다는 마음을 얻는 경쟁우위가 발생합니다. 의도치 않게 그런데서 허브장님들과 신뢰를 만들 수 있었다고 봅니다. 물론 지원금을 받고 나간 분들도 많지만, 남아 있는 분들이 훨씬 많고, 새로 들어오신 분들도 계십니다. 라이더 중에서 허브장이 된 분들도 있고요. 사실 지금도 많은 분들이 허브에 들어오겠다고 연락이 오는데, 권역이 한정적이다 보니 기존 권역 중복 문제로 더 받고 싶어도 못 받는 게 안타깝습니다.

여기에 더해 바로고는 지난해 말 지역 허브장님들을 위해 ‘동반성장팀’을 신설했습니다. 예를 들어서 허브끼리 영업 및 배달 지역이 겹치거나 해서 허브끼리 얼굴을 붉힐 수 있는 애로사항이 발생할 수 있습니다. 이 때 동반성장팀이 나서서 허브장님들 사이의 갈등을 조율하고 하나로 만들어내는 역할을 합니다.

동반성장팀은 각 지역 허브간 교류를 활성화하고 주문의 밀집도를 높이는 데도 기여합니다. 그 방법 중 하나가 ‘공유콜’입니다. 예를 들어서 서로 다른 인접 지역에 A허브와 B허브가 있다고 하면, A허브 외곽 지역에서 발생하는 주문은 A허브 소속 라이더에게는 속칭 ‘똥콜’이라 불립니다. 왜냐하면 그 지역 배달을 나가면 빈 차로 돌아와야 되니까요.

그런데 B허브 라이더에게 있어 그 주문이 오히려 좋은 주문일 수 있습니다. 이렇게 인접지역의 허브 3~4지역을 엮어서 ‘공유콜’로 만들면 A허브에서 나오는 외곽지역 주문을 B허브, 혹은 C허브 라이더가 처리할 수 있게 되는 것입니다. 물론 주문을 처음 받은 허브가 있을 것이고, 그에 따라서 수익도 허브간 협의를 통해 나눕니다.

이를 통해 허브의 운영 효율성은 크게 높아집니다. 종전 지역 라이더 100명이 있어야 가능했던 운영을 80명만 있어도 가능해지는 모델로 만들 수 있습니다. 이 모델을 동반성장팀에서 구상했고 지난해 말부터 운영하고 있습니다.

Q4. 공유콜 하니까 바로고가 ‘공유망’을 구성한다는 이야기를 들은 기억이 난다. 이것이 무엇인지 말씀해줄 수 있는가.

A4. 공개 직전의 프로젝트가 하나 있습니다. 내부적으로는 ‘고릴라 프로젝트’라고 칭하고 있는데요. 어떤 개념이냐면 바로고는 중개 플랫폼이지 않습니까. 배달의민족이나 요기요, 카카오 주문하기와 같은 배달 플랫폼에 입점한 상점들이 우리 물류를 쓰고 있죠. 이런 플랫폼들의 주문을 전부 통합 플랫폼 고릴라로 받는 것이 우선입니다.

아무래도 바로고가 이 모든 주문을 다 처리하기엔 어려울 수 있습니다. 지역 허브의 라이더 숫자가 한정돼 있고, 부족한 지역도 있을 수 있지요. 이 때 이 주문을 바로고뿐만 아니라 생각대로나 메쉬코리아 소속 라이더에게도 뿌려주는 개념입니다. 바로고 허브망이 없거나 라이더풀이 부족해서 바로 처리하기 힘든 지역에서 발생하는 주문을 여타 배달대행 프로그램사에 내려줄 수 있는 중개망을 구축한 것이 고릴라 프로젝트의 맥입니다.

이렇게 된다면 누구나 이 플랫폼 안에서 함께 웃고 웃을 수 있는 구조를 만들 수 있을 것이라 봅니다. 바로고가 처리하지 못하는 주문은 생각대로나 메쉬코리아가 처리하고, 반대의 경우도 가능합니다. 현재 고릴라 프로젝트에는 배달의민족, 요기요뿐만 아니라 인천과 군산의 지역 공공앱, 최근 허니비즈의 띵동도 연계됐습니다.

기존 퀵서비스 공유망이랑 다른 측면도 있습니다. 아무래도 상점들의 POS 사양이 각각 다르고, 재고 연동이 어려운 문제가 있어서 기존 공유망 개념에 화주사 재고정보와 판매정보까지 연동하는 개념을 새로 추가했습니다.

Q5. 음식배달은 태생적으로 점심, 저녁 식사시간을 제외하고는 한가해지는 이슈가 있다. 아무래도 라이더들이 더 많은 돈을 벌기 위해선 이 시간을 채우기 위한 고민도 하고 있을 것 같다.

A5. 회사 내부에서 준비하는 많은 것들이 있습니다. 아직 가시화된 성과는 많지 않아서 공개하기에는 조금 조심스럽지만 우리도 배달 유휴시간과 겹치지 않는 화주사를 상당수 확충하고자 노력합니다. 예를 들어서 편의점이나 마트, H&B스토어 배달은 기존 배달대행과 피크타임이 완전히 다르게 나타나는 측면이 있습니다. 이 주문들의 피크타임은 대개 점심시간과 저녁시간 사이에 몰리는 경향이 있더군요. 그런 부분에서 라이더들에게 유휴시간 수행할 수 있는 많은 주문을 만들고자 노력합니다.

아직까지는 전체 콜수중에서 조리음식이 차지하는 비중이 95%로 압도적이긴 합니다. 하지만 점차적으로 비조리음식의 비중이 가파르게 치고 올라오는 상황입니다. 사실 작년까지 비조리음식 배달 화주 문의는 거의 없었습니다. 근데 지금은 한 달에 20~30개 이상의 업체가 우리에게 연락을 줍니다. 전부 응대를 못할 정도로 들어오고 있는 상황인데, 그 카테고리는 식품도 있고 화장품도 있고, 반려동물 용품도 있고 굉장히 다양합니다. 물론 아무래도 이륜 라이더들이 다루는 카테고리인지라 작고 가벼운 품목을 선호하긴 합니다.

유휴시간뿐만 아니라 유휴공간 측면의 고민도 하고 있습니다. 바로고의 지역 허브는 큰 틀에서 보자면 ‘물류센터’로도 활용할 수 있습니다. 아직 본격적으로 시작한 것은 아니지만 조그마한 지역을 중심으로 움직이고 있습니다. 지역거점에 있는 냉장고에 신선식품을 보관하고 배달하는 것도 비슷한 맥락의 실험입니다. 우리는 근본적으로 라이더나 허브장님들에게 배달 이외의 수익을 드릴 수 있는 방안은 무엇인지 다각도로 고민하고 실행할 것입니다.

Q6. 올해가 상점주를 바라보는 원년이라고 했다. 어떤 것을 준비하고 있는가.

A6. 상점주를 위한 사업의 시작점으로 ‘포장 용기’ 공급 사업을 시작했습니다. 포장 용기는 제조사와 파트너십을 통해 공동 R&D로 만들어 OEM으로 제조합니다. 우리 초도물량이 없음에도 불구하고 저희와 뜻을 함께 해준 제조사가 있어서 새롭게 개발할 수 있었습니다. 큰 방향성은 친환경 용기 제작입니다. 친환경은 막연하게 비싸다고 보는 분들도 있는데 바로고는 구매력을 기반으로 저렴한 가격에 음식점에 제공할 수 있을 것이라 생각합니다.

왜 포장 용기냐면, 상점주들의 배달 매출이 높아지다 보니 그에 따른 부대비용이 함께 높아지고 있기 때문입니다. 상점주에게 보다 저렴한 가격에 용기를 제공해 ‘비용 절감’에 도움을 준다면 어떨까 생각하고 중소 프랜차이즈 업체를 중심으로 사업을 진행하고 있습니다.

의외로 포장 용기는 음식의 ‘맛’에도 큰 영향을 미칩니다. 예를 들어서 피자는 흔히 사각형으로 된 박스에 담겨 있죠. 배달 중에 박스 안에 피자가 왔다갔다 움직이면서 모양이 망가지는 경우가 있습니다. 그래서 보니까 어떤 회사가 원형의 피자 박스를 특허로 가지고 있더군요. 이건 상대적으로 빈틈이 없어서 용기에 담긴 피자가 덜 움직입니다. 또 다른 사례로 밥을 담는 용기라도 어떤 것은 열기로 인해 찌그러지는 경우가 있고, 또 어떤 것을 쓰면 덜한 경우도 습니다. 바로고는 실제 배달을 통해 확보한 이런 노하우를 집약적으로 모아 포장 용기를 만들어서 음식점에 제공합니다.

현재 바로고가 개발한 용기는 프랜차이즈 중심으로 영업활동을 하며 판매하고 있는데, 하반기 중에는 라이더와 허브장을 중심으로 지역 단위 자영업자까지 거래할 수 있는 별도의 플랫폼을 만들려고 합니다. 이렇게 된다면 허브장님과 라이더 분들이 음식점 포장용기 영업에 따른 부가수익을 바로고와 함께 나누는 개념이 함께 만들어질 것입니다.

인터뷰 처음에 바로고의 핵심 지표로 이야기한 ‘행복지수’는 배달 라이더와 허브, 상점주의 수익과 편익, 행복감과 모두 연결되는 개념이라 생각합니다. 우리는 전에도 그렇고 앞으로도 현장에 있는 허브장, 라이더, 상점들과 소통하면서 그들에게 최고로 존경받는 행복한 회사가 되고 싶습니다.

글. 바이라인네트워크

<엄지용 기자> drake@byline.network


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