2020년, 난데없이 물류업계 초유의 관심사로 떠오른 기업이 있으니 ‘네이버’다. 그간 판매자와 소비자를 연결하는 ‘플랫폼’ 측면에서의 역할에 집중하던 네이버가 2020년부터 본격적으로 물류를 건드리기 시작했기 때문이다.

물론 네이버가 쿠팡처럼 직접 물류를 하지는 않는다. 네이버가 판단하기에 잘 하는 물류업체에 돈을 섞는 방법으로 간접적으로 물류 영역에 침투했다. 예컨대 올해 네이버는 위킵과 두손컴퍼니, FSS 등 물류센터 운영사에 투자해서 ‘상온물류’ 역량을 확충했다. 브랜디와 신상마켓(딜리셔스) 등 물류 역량을 내재화한 커머스 업체에 투자해선 ‘패션물류’ 역량을 갖췄다. 배달대행업체 생각대로(로지올)에 투자를 해서 ‘즉시배달’ 이륜차 물류 네트워크를 확보했다. 큰 덩어리로는 국내 1위 택배사 CJ대한통운과 지분 교환을 해 CJ대한통운 지분 7.85%를 취득, 3대 주주가 됐다. 어느 정도 규모가 있는 네이버 입점 브랜드 판매자가 CJ대한통운의 풀필먼트 서비스를 이용한다.

네이버의 물류 투자는 진행형이다. 현재까지 네이버가 투자한 물류업체만으로는 네이버에 입점한 모든 온라인 판매자의 물류를 처리할 수 없기 때문이다. 물류업체의 처리량에 한정돼 있으며, 물류업체가 각각 잘 하는 영역도 다르기 때문이다. 네이버는 그들이 갖춘 IT 플랫폼 역량을 기반으로 파편화된 여러 물류 운영사의 역량을 이어 붙여서 완결된 물류 서비스를 만든다는 계획이다. 이른바 네이버식 풀필먼트다.

네이버 물류 연합군에서 ‘콜드체인 풀필먼트’를 담당하고 있는 업체가 있으니 ‘아워박스’다. 아워박스는 저온(냉장/냉동) 물류센터 운영을 특화하고 있는 회사다. 네이버가 갖춘 온라인 판매자 네트워크 중에서도 신선·가공식품 카테고리를 다루는 판매자들이 아워박스의 잠재고객사가 되고, 실제 네이버가 아워박스에 화주사를 소개해주기도 한다.

그래서 박철수 아워박스 대표를 만났다. 그를 통해서 네이버 풀필먼트, 그 중에서도 ‘콜드체인 풀필먼트’의 일면을 볼 수 있을 것이라 생각했다. 네이버가 바라보는 풀필먼트란 무엇인지, 그 중에서도 저온 물류센터 운영에 특화된 역량은 무엇인지 그를 통해서 들을 수 있을 것이라 봤다.

이야기를 듣기 전에 간략하게 박 대표의 약력을 소개한다. 박 대표는 아워박스 창업 전 약 27년 동안 F&B업계에서 구매물류와 SCM(Supply Chain Management) 담당 실무자 및 임원으로 일했다. 피자헛코리아 구매팀장, 디아지오 구매물류 담당 임원, AB인베브 아시아태평양본부 SCM 담당 부사장을 거쳐 2017년 아워박스를 창업했다. 2020년 8월에는 네이버, 한라홀딩스 등으로부터 전략적 투자 유치를 발표했다. 본격적으로 그와 이야기를 나눠본다.

엄지용 기자와 대담 중인 박철수 아워박스 대표(사진 오른쪽)

네이버 이야기를 안 할 수가 없다. 투자 유치 이후 양사의 시너지가 있었다면 무엇인가.

투자 유치 이후 네이버와 커뮤니케이션이 늘었다. 네이버는 그들의 이커머스 플랫폼 안에서 판매되는 많은 상품들이 보다 높은 품질의 풀필먼트 서비스를 받아 고객에게 전달하는 것을 목표로 하고 있다. 이를 위해서 네이버가 아워박스에 요구하는 일정 수준 이상의 기준들이 있다.

네이버 입장에서는 아워박스 투자를 통해 그동안 약간 아픈 손가락이었던 ‘콜드체인 풀필먼트’에 대한 솔루션을 확보했다고 본다. 네이버 스마트스토어 판매자들에게 제대로 된 품질의 콜드체인 풀필먼트를 제공할 수 있다는 측면에서 의미를 찾은 것이고, 실제 우리에게도 그런 말을 했다.

아직 네이버와 구체적인 전략적 제휴 방향까지는 정해지지 않았다. 현 단계에서 아워박스는 네이버에 우리가 갖고 있는 축적된 시장 데이터와 인사이트를 제공한다. 네이버는 아워박스에 시장 트렌드, 앞으로 나아갈 방향에 대해 조언해준다.

하지만 양쪽 모두 앞으로 협업 가능성은 열어두고 있다. 네이버는 일단 아워박스의 콜드체인 풀필먼트 서비스 품질을 계속해서 높여주기를 원한다. 외연을 확장해서 좀 더 많은 판매자들이 아워박스 풀필먼트 서비스로 편입되면 좋다고 보는 것 같다.

아워박스 입장에서 네이버는 아워박스에 화주사 소개를 참 많이 해줬다. 그러다 보니 절대 사고가 나면 안 된다는 마음으로 업무에 임하고 있다. 우리 입장에서 네이버의 투자는 천군만마를 얻은 것이나 마찬가지다.

코로나19 이후 이커머스 업계의 성장세가 거세다. 이커머스 물류 서비스를 제공하고 있는 아워박스도 그 성장을 몸으로 느끼고 있을 것 같다. 코로나19 이후 아워박스에 변화가 있다면 무엇인가.

폭발적으로 성장했다. 뭉뚱그려서 말씀드리면 지난해 동기 대비 약 300% 정도 성장했다. 지난해 12월 우리가 처리한 물동량이 월 13만5000상자다. 최근 트렌드를 보면 11월 기준 월 30만 상자를 하고 있고, 12월달에는 35만상자 정도로 늘어날 것으로 예측된다.

코로나19로 인해 힘든 것은 모두가 마찬가지라고 생각한다. 특히 우리는 물류센터를 운영하다 보니 혹시 내부에서 확진자가 발생하지 않을까 우려를 많이 했다. 확진자 발생은 그대로 물류센터 폐쇄로 이어질 수 있다.

다행인 것은 운영 측면에서 코로나19 여파가 그렇게 크지는 않았다는 것이다. 코로나19 이전에도 우리는 자동화할 수 있는 것은 최대한 자동화 하는 방식으로 투자를 해왔다. 그래서 우리 물류센터에는 상대적으로 인원이 적게 들어가는 편이고, 풀타임 근무인력 비중도 다른 곳보다는 조금 높다. 풀타임 직원들이 조장 역할을 해서 물류센터 각 포인트에서 현장을 이끌 수 있도록 성장시켜왔다.

그 외 현장 인력 공급은 어차피 파트너사(인력 도급업체)를 통해서 받아야 하는 것이다. 아무래도 우리가 계속해서 성장을 해왔기 때문에 파트너사에서도 최대한 편의를 봐주고 좋은 인력을 배치해줬던 것 같다.

자동화 이야기를 해줬다. 아워박스 물류센터에서 무인 물류로봇이 오가는 것은 아닌 것 같다. 어떤 방식의 자동화를 고민하는가.

지난해 신선식품, 풀필먼트 업계 전문가들이 모여서 토론할 기회가 있었다. 그때 우리가 내린 결론이 있다. 신선식품은 공산품처럼 규격이 딱딱 맞아떨어지지 않는다. 이런 비규격 상품은 보기 좋게 ‘완전 자동화’를 한다고 효율이 나오는 것이 아니다. 특정 포인트에서 어느 정도의 작업공수가 들어가고, 정확도를 올리려면 어떤 작업이 이루어져야 하는지 알아야 되다. 요컨대 PI(Process Innovation)를 통한 철저한 분석과 적용, 현장에서 시행착오를 거쳐야 한다. 그렇지 않으면 아무리 자동화를 해도 효율성이 나올 수가 없다.

관건은 데이터의 흐름이다. 주문 데이터가 물류센터 시스템에 들어오면 그 데이터가 제대로 흘러가야 한다. 예컨대 기본적으로 현재 우리가 쓰고 있는 WMS(Warehouse Management System, 창고관리시스템)와 포장라인 데이터는 기본적으로 함께 흐르도록 설계돼있다. 많이 나오는 주문, 많은 주문이 들어오는 상품 SKU(Stock Keeping Units) 별로 따로 묶어서 작업을 하기 위해선 데이터가 제대로 현장을 흐르고, 그 데이터를 분석할 수 있어야 된다.

업체들은 보통 보기 좋은 자동화를 자랑한다. 유튜브에서 공개된 영상을 보면 아마존 물류센터가 참 어마어마하지 않은가. 사람 하나 없어 보인다. 근데 아마존 풀필먼트 센터에 평균적으로 2500명 이상이 일한다. 오히려 그쪽이 우리보다 수작업이 더 많다. 자동화에 대한 환상이나 편견은 조금 내려놓고, 냉철하게 현실을 분석하고 경험을 바탕으로 자동화가 이뤄져야 한다고 본다.

공감한다. 코로나19 이후 아마존 물류센터에서 확진자가 어마어마하게 발생하지 않았나. 이게 아직도 노동집약적인 물류센터의 실상을 보여주는 숫자라 본다. 자동화에 대한 더 자세한 이야기를 해보고 싶다. 실제 아워박스 물류센터에 적용된 자동화 설비는 어떤 것인지 사례를 통해 듣고 싶다.

상품을 피킹해서 박스에 넣는 것만 사람 작업자가 하고, 나머지 공정은 대부분 자동화가 이뤄져 있다. 예를 들어서 우리 물류센터에서 다루는 SKU가 1000여개 정도 된다. 이 주문을 수행하는 공간이 9개 구역(Sector)으로 나눠져 있다. 고객 주문이 들어오면 상품별로 적정 사이즈별로 박스가 자동으로 라인에 투입이 되는데, 여기에는 바코드가 붙어서 9개 구역 중에서 어느 곳으로 박스가 이동해야 하는지 정해진다. 라인을 이동하면서 상품이 없는 구역은 알아서 박스가 지나친다. 상품이 있는 곳에서는 DPS(Digital Picking System) 설비에 이 박스에 어떤 상품을 몇 개 넣으라는 식으로 점등이 들어온다. 그러면 작업자가 해당 상품을 피킹해서 박스에 담는다.


포장 작업까지 끝난 상품은 사람이 팔렛타이징(택배 출고 전 팔렛트에 박스를 여러 개 올려놓는 작업) 한다. 이 작업은 지금 로봇이 아닌 사람이 하고 있는데, 팔렛타이징을 위한 로봇팔 도입을 검토하지 않은 것은 아니다. 그런데 이 로봇이 물류센터 공간을 너무 차지하더라. 또 하나 문제는 박스 종류가 너무 많아서 로봇이 작업을 하기엔 애로가 있었다. 로봇 팔을 갖다 놓으면 보기엔 좋겠지만, 사람이 하는 게 훨씬 정확하고 제대로 된 분류가 가능하다고 봤다. 자동화에 있어서는 투자비용과 기계의 능력, 공간의 효율성이 복합적으로 고려돼야 한다.

하드웨어 이야기를 들었다. 소프트웨어 측면의 이야기도 듣고 싶다. 기존 3PL 물류센터에서도 WMS는 있었다. 풀필먼트를 위한 물류 소프트웨어는 조금 다른가.

전통적인 물류회사에서 쓰는 시스템이 있을 것이고, 요즘 풀필먼트라고 하는 이커머스 물류에 맞는 시스템도 있을 것이다. 이 두 개의 차이를 만드는 요소가 뭐냐면 ‘비즈니스를 보는 시각’이라 본다. 여기부터 정의가 달라진다.

여태까지 전통적인 WMS는 B2B 물류를 수행하기 위한 형태로 만들어졌다. 물류 프로세스는 화주사와 계약을 하면 제품이 들어오고, 검수하고, 입고해서 분류를 해놓고 있다가 배송 요청이 들어오면 목적지로 보내주면 끝이었다. 박스 단위, 파렛트 단위로 입고 됐고, 기존 WMS는 그 프로세스에 맞춰져 있었다.

이커머스 물류, 풀필먼트는 중간 단계는 기존 B2B 기업물류와 거의 같은 프로세스다. 하지만, ‘온라인 매출’이 일어난다는 차이점이 있다. 그리고 온라인 매출이라 함은 99%가 B2C다. 요컨대 B2B에서 B2C로 전환이 일어나는 것이다. 박스 단위가 아닌 개수 단위의 상품을 다뤄야 했다. 여기 더해 개수 단위의 상품을 합포장을 해야 했다.

이커머스 주문 취합도 중요하다. 이커머스 플랫폼에서 발생한 주문이 OMS(Order Management System, 주문관리 시스템)에서 넘어오면 그 때 WMS가 돌아야 한다. 주문 내역대로 상품을 피킹, 포장해서 출고해야 된다. 그게 끝이 아니다. 이커머스 특성상 상온제품은 반품률이 7~15% 정도다. 풀필먼트라면 이 반품 프로세스까지 다뤄야 한다. 이런 것들을 촘촘하게 문제없이 수행하려면 시스템이 없이는 불가능하다.

요컨대 전통적인 물류와 이커머스 풀필먼트의 차이점은 두 가지다. 가장 큰 건 B2B에서 B2C로의 전환이다. 두 번째는 주문 수집부터 반품까지 모든 프로세스를 하나의 시스템으로 연결해야 한다는 것이다. OMS는 판매 플랫폼과 연결돼야 한다. WMS는 택배 시스템과 연동해 상품을 주문한 고객이 그들의 상품이 어디에 있는지 트래킹할 수 있게 해야 한다.

한국에서 신선식품을 주요 카테고리로 다루면서 물류를 직접 운영하고 있는 이커머스 업체 중에서 이익을 남기는 곳은 거의 없다. 과연 이들은 앞으로 돈을 벌 수 있을 것이라고 보나. 아워박스도 저온 물류센터를 운영하고 있는데 돈 버는 데 문제는 없는가.

아워박스는 신선식품보다 가공식품을 다루는 비중이 크다. 가공식품을 다루는 화주사 중에서는 돈 버는 회사들이 꽤 많다. 아워박스 또한 지난해 BEP(손익분기점)를 넘겼다. 우리가 한 달 취급하는 물량이 10만 상자를 넘어서면서 BEP 근방에 갈 수 있었고 13~15만 상자를 넘기니 크진 않지만 이익을 볼 수 있었다. 우리의 이런 성과가 투자사들로부터 인정을 받았다.

왜 우리가 BEP를 넘길 수 있었나 분석을 해봤다. 첫 번째 이유는 아워박스가 풀필먼트 말고 시스템 구축 서비스도 한다. 그쪽 이익률이 꽤 높았다. 두 번째로 아워박스가 시간당 아웃풋(산출물)을 높이기 위한 작업들, 오포장을 줄이기 위한 작업들이 큰 효과를 봤다. 현재 아워박스의 오포장은 0.1~0.2%가 나온다. 오포장이 발생하지 않도록 시스템을 구축하고, 작업 속도를 올리기 위해 자동화를 한 것이 BEP를 넘기는 데 주요했다고 본다.

돌아와서 신선식품을 다루는 이커머스 업체들이 돈을 못 버는 이유는 기존 우리가 오프라인에서 구매했던 신선식품을 극적으로 온라인으로 돌리고 있기 때문이라고 본다. 그러려면 오프라인과 온라인 가격이 비슷하거나 온라인이 오프라인보다 저렴해야 고객이 유입된다. 이 때문에 이커머스 업체들은 배송비를 고객에게 전가시키지 못하고 있다. 그 차이가 그대로 적자로 나오고 있다.

물론 언젠가는 접점을 찾을 것이라 본다. 신선식품 이커머스 중에서도 품질 높은 상품을 잘 소싱해서 지속적으로 공급할 수 있다면, 언젠가는 고객이 물류비를 지급하더라도 이곳을 택하겠다는 움직임이 나타날 것이라고 본다. 하지만 당분간 이커머스 업체들은 고통을 감내하는 시간을 겪어야 되지 않나 생각한다.

요즘 풀필먼트를 한다고 하는 경쟁사가 참 많다. 아워박스가 자동화와 시스템을 강조했지만, 그들 또한 ‘자동화’와 ‘시스템’을 강조한다. 아워박스에 어떤 차별화된 경쟁력이 있다고 보는가.

우리의 차별화 포인트는 PI 능력이다. 전 주기에서, 전 흐름에서 프로세스를 분석하고 그 결과를 시스템에 반영할 수 있는 능력이 있다. 대기업이나 글로벌 기업이 사용하는 ERP(Enterprise Resource Planning) 시스템에 연결하는 것도 중요하다. 이 모든 것을 아우르기 위한 제일 중요한 허들은 ‘보안’이다. 만약 글로벌 회사가 요구하는 보안 요건을 갖추지 못한다면 절대 그들과 같이 일을 할 수 없다.

예를 들어서 아워박스는 유한킴벌리의 물류 시스템을 IT 아웃소싱으로 구축했다. 유한킴벌리 풀필먼트센터 구축도 우리가 했다. 현재 그것을 운영하는 업체 또한 우리다. 유한킴벌리는 글로벌 회사다. 그들이 요구하는 까다로운 사항들을 우리는 발 빠르게 대처해 대응했고, 결국 유수의 대기업들을 제치고 시스템 구축 및 풀필먼트 운영 사업자가 됐다.

요컨대 아워박스는 프로세스 전체 흐름을 잘 분석하고 시스템과 연결해서 공장과 본사, 회계 모든 기능을 함께 아우르는 역량이 있다. 이 때문에 우리는 글로벌 회사나 대기업, 어디와 일해도 아무 문제가 없는 단계에 와있다. 같은 풀필먼트 서비스 제공사라고 이야기 하더라도 조그만 공간에 박스 갖다놓고 손으로 작업하는 곳과 비즈니스 본연의 깊이를 알고, 연결할 수 있는 역량이 있는 곳이 같다고 이야기할 수는 없다.

많은 이야기를 해줬다. 마지막으로 아워박스의 앞으로 방향에 대한 이야기를 듣고 싶다.

기본적으로 외형을 키워야 한다고 생각한다. 11월 동탄 물류센터를 신규 오픈했다. 평택, 군포1, 군포2센터까지 총 4개의 물류센터를 확보했다. 이로 인해 우리의 저온 콜드체인 풀필먼트의 월 처리량(Capacity)은 70만 상자까지 올라갔다. 머지않은 장래에는 이렇게 분산된 물류센터 전체를 통합할 전망이다. 불필요한 리소스 낭비를 막을 수 있는 체제를 갖추기 위해선 당연히 그렇게 해야 한다.

또 하나는 상온 물류로의 확장이다. 아워박스는 단순한 풀필먼트 회사가 아니다. 우리는 이커머스 비즈니스 프로세스를 아웃소싱해주는 회사로 포지셔닝한다. 그래서 풀필먼트뿐만 아니라 상온쪽도 공격적으로 하고 있다. 그 이유는 상온 시장이 콜드체인 물류 시장보다 절대적으로 크기 때문이다. 콜드체인만 잡아서는 우리 확장이 더딜 수밖에 없다.

더군다나 우리 고객사들은 냉장, 냉동, 상온 삼온도 대의 물류 서비스를 원한다. 너무 한쪽만 고집하면 절름발이가 될 수 있다. 상온 물류와 관련해서는 굵직한 업체 몇 군데와 현재 협업을 논의하고 있다. 내년 상반기에는 다 연결될 것으로 본다.

마지막 하나는 IT 아웃소싱이다. 아워박스는 그동안 우리 시스템이 좋다, 훌륭하다 자랑만 열심히 했다. 이것을 제대로 아웃소싱으로 판매하려고 한다. 이커머스가 성장하면 풀필먼트도 자연히 성장한다. 풀필먼트가 제대로 성장하기 위해선 누군가는 시스템을 만들어줘야 한다. 필요한 곳에 우리 시스템을 공급한다면 전체 시장 파이가 크는데 기여할 수 있을 것으로 본다. 이게 물류산업의 발전까지도 연결되지 않을까 생각한다.

우리는 지난해 49억 정도의 연매출을 올렸다. 올해는 140억원 정도로 마무리 될 것으로 예상한다. 내년 사업목표는 500억원 정도를 잡고 있다. 크게 도약은 못하더라도 소소하게 매년 300% 정도 성장하는 것을 목표로 나아간다.

이 콘텐츠는 지난달 19일 진행된 제 1회 바이라인 라이브 인터뷰(네이버 풀필먼트를 만나다)에 초청된 박철수 아워박스 대표와의 대담을 중심으로 정리했습니다. 바이라인 라이브 인터뷰는 역량을 갖춘 사업가, 실무자를 모셔서 인터뷰를 진행합니다. 기자와 전문가의 1:1 인터뷰가 아닌, 특정 주제를 기반으로 관심 있는 여러 청중을 모십니다. 독자 여러분과 함께 하는 랜선 인터뷰라 할 수 있습니다. 바이라인 라이브 인터뷰를 통해서 독자 여러분이 더 큰 성장을 위한 힌트를 얻어 가길 바랍니다. 당연히 텍스트로 정리한 이 기사보다 현장 라이브가 훨씬 훌륭합니다. 다음 라이브에는 더 많은 분들이 참가해주시길 희망합니다.

글. 바이라인네트워크

<엄지용 기자> drake@byline.network