[인터뷰] 금융 슈퍼앱 성공이 궁금하다면 SMFG ‘올리브’를 보라

미쓰이스미토모 파이낸셜 그룹(SMFG)은 일본을 대표하는 금융그룹 중 하나다. 이 그룹의 차별화된 강점은 금융 서비스를 제공하는 데 그치지 않는다는 점이다. 아시아 전역의 스타트업과 벤처캐피털(VC), 현지 파트너, 기업 고객을 연결하는 플랫폼 역할을 수행하며, 은행만으로는 실현하기 어려운 새로운 비즈니스 협력과 공동 가치 창출을 이끌고 있다.

지난 10년간 SMFG 그룹은 디지털 기술을 활용해 기존 금융 서비스를 재정의하는 데 집중해 왔다. 대표적인 성과가 개인 고객을 위한 통합 금융 플랫폼 ‘Olive(올리브)’다.

올리브는 은행 서비스와 결제 기능뿐 아니라 다양한 비금융 서비스를 하나의 플랫폼으로 유기적으로 연결해 고객에게 편리하고 통합된 금융 경험을 제공한다. 올해 5월 기준 800만개 이상의 계좌를 확보하며 그룹의 리테일 전략을 이끄는 핵심 플랫폼으로 자리매김했다.

올리브 서비스를 이끌고 있는 이는 시라이니 나오키 SMFG 집행임원 겸 그룹 부(副) 최고디지털혁신책임자(CDIO)다. 그룹의 디지털전환(DX), 신규 디지털 비즈니스 개발, 스타트업 협력 및 육성을 총괄하며 혁신을 이끌고 있다. 그와 올리브의 성장 전략과 디지털 전환, 스타트업 협력 등에 대해 이야기를 나눴다.

–올리브 애플리케이션을 개발하게 된 배경은 무엇인가

2010년대 들어 일본은 저금리 시대에 접어들면서 전통적인 금융업만으로는 안정적인 수익을 내기 어려운 환경이 됐다. 특히 리테일(소매) 금융의 수익성이 크게 낮아졌고, 라쿠텐을 비롯해 구글, 아마존 등 비금융 기업들이 금융시장에 진출하기 시작하면서 경쟁 환경도 빠르게 변화했다. 이러한 변화 속에서 기존 금융 비즈니스를 디지털 기술을 기반으로 새롭게 재정의해야 한다고 판단했다. 스마트폰이 빠르게 보급되고 모바일 애플리케이션 중심의 서비스가 확산되면서 이에 대응할 필요성도 커졌다.

–올리브의 특징은

기존 은행 앱은 예금, 증권, 보험 등 서비스가 카테고리별로 분리돼 있어 고객이 각각의 메뉴를 오가며 이용해야 했다. 반면 올리브는 하나의 앱 안에서 다양한 금융 서비스를 끊김 없이(심리스하게) 이용할 수 있도록 설계한 것이 가장 큰 특징이다. 아무리 기능이 많아도 사용하기 어렵다면 의미가 없다고 생각했다. 그래서 서비스 기획 단계부터 사용자환경(UI)과 사용자경험(UX) 개선에 가장 많은 노력을 기울였다. 성공 요인 중 하나는 디자이너를 은행이 직접 채용해 앱 개발에 참여시켰다는 점이다. 일본 금융기관 가운데 이러한 방식으로 서비스를 개발한 사례는 드물다고 생각한다. 이를 통해 고객 중심의 디자인과 모바일 퍼스트 전략을 구현할 수 있었다.

단독 앱과 슈퍼앱 가운데 어느 쪽이 더 우수한지는 아직 결론이 나지 않았다고 생각한다. 슈퍼앱을 선호하지 않는 고객도 분명 존재하며, 앞으로 단독 앱이 경쟁력을 가질 가능성도 충분히 있다. 다만 금융은 다양한 서비스와 결합되는 영역인 만큼 그룹 차원에서는 슈퍼앱을 지향하는 것이 맞다고 보고 있다.

–올리브 성공 이후 경쟁이 치열해졌는데, 어떤 전략으로 대응하고 있나

경쟁사들도 빠르게 계좌를 확보하며 시장 경쟁이 치열해지고 있지만, 현재까지는 올리브가 더 높은 성장세를 유지하고 있다. 핵심 전략은 개방성이다. 서비스를 폐쇄적으로 운영하기보다 시장에서 경쟁력이 검증된 서비스를 적극적으로 도입하는 오픈 전략을 추구하고 있다. 우수한 서비스를 선제적으로 확보해 고객에게 제공하는 것이 경쟁력이라고 생각한다.

함께하고자 하는 기업이 일정 수준의 서비스 기준을 충족한다면 특별한 이유가 없는 한 협업을 추진하고 있다. 이러한 개방형 협력 전략은 다른 금융사와 차별화되는 강점이다. 아울러 고객이 쉽고 편리하게 서비스를 이용할 수 있도록 사용자환경(UI)과 사용자경험(UX) 개선에도 지속적으로 집중하고 있다.

–한국 금융지주사들이 슈퍼앱 경쟁에서 다소 고전하는 이유는

전통 금융회사가 슈퍼앱을 구축하는 것은 매우 어려운 일이다. 일본뿐 아니라 한국 금융회사들도 기존 시스템이 상당히 복잡할 것으로 생각한다. 기존 금융 시스템에 새로운 디지털 서비스를 연결하는 작업은 기술적으로 높은 난도를 요구한다. 반면 네이버와 같은 디지털 플랫폼 기업은 디지털 서비스를 먼저 구축한 뒤 금융 기능을 추가하는 구조여서 상대적으로 접근이 쉽다.

올리브는 기존 금융 시스템을 하나하나 직접 연결하는 대신, 그 위에서 고객이 이용하는 앱을 새롭게 설계하는 방식을 선택했다. 이를 통해 복잡한 내부 시스템을 그대로 유지하면서도 고객은 쉽고 편리하게 서비스를 이용할 수 있도록 했다.

–현재 올리브의 성과와 향후 전략은

올리브는 처음부터 디지털이 아니라 리테일 부문에서 시작한 프로젝트다. 은행과 카드 서비스를 하나의 앱에서 끊김 없이 이용할 수 있도록 하는 것이 출발점이었다. 그 결과 현재 올리브는 연간 계좌 신설 실적이 가장 많은 서비스로 성장했다. 최근 일본의 금리 인상으로 예금 계좌와 예금 잔액도 함께 증가하고 있다. 은행 입장에서도 매우 좋은 시장 환경이 조성된 만큼 현재 올리브는 순조롭게 성장하고 있다고 평가한다.

올리브를 한 단계 더 성장시키기 위해 비금융 서비스 확대에 집중하고 있다. 어떤 서비스를 이용하더라도 결제가 발생하는 만큼 금융과 비금융을 자연스럽게 연결하는 것이 중요하다고 보고 있다. 대표적으로 여행 분야에서는 호퍼 테크놀로지 솔루션과 협력해 여행 서비스를 제공하고 있다. 헬스케어 분야에서는 일본 스타트업 플러스메디(Plus Medi)를 인수했다. 앞으로도 다양한 비금융 서비스를 확대해 신규 계좌 확보는 물론 예금 잔액 증가까지 이어지는 선순환 구조를 만들어갈 계획이다.

–비금융 서비스는 향후 금융그룹의 새로운 수익원이 될까

현재로서는 비금융 서비스가 전통적인 은행업의 수익을 대체할 것으로 보지는 않는다. 은행 본업에서 창출하는 수익 규모가 매우 크기 때문이다. 비금융 서비스는 새로운 수익원이라기보다 차별화 요소에 가깝다. 올리브 플랫폼에 다양한 서비스를 도입함으로써 다른 금융기관과는 다른 고객 경험을 제공하고, 이를 통해 고객 기반을 확대하는 것이 목적이다. 이러한 차별화가 본업의 경쟁력을 높이고 수익 확대에도 도움이 될 것으로 기대하고 있다.

다만 일부 사업은 예상보다 빠르게 성장하는 경우도 있다. 은행 업무와는 별개의 사업으로 성장 가능성이 충분하다고 판단되면 인수합병(M&A)이나 기업공개(IPO) 등 다양한 선택지를 검토할 수 있다.

또한 내부에서 새로운 사업을 만든 직원들에게 스톡옵션을 부여하고 독립해 창업에 도전하도록 지원하는 문화도 갖추고 있다. 그룹에서 출발한 사업이 독립 기업으로 성장하고 IPO까지 이어진다면, 그룹의 혁신 생태계를 확대하는 또 하나의 의미 있는 성과가 될 것으로 보고 있다.

–디지털자산 진출도 검토하고 있나

올리브와는 별개로 그룹 차원에서는 블록체인과 스테이블코인을 주요 과제로 검토하고 있다. 금융기관이 발행하는 스테이블코인이 필요하며, 이를 기반으로 글로벌 시장으로 확장할 수 있다고 보고 있다. 이에 따라 자체 스테이블코인 발행 가능성을 검토하고 있으며, 다른 메가뱅크들(초대형 은행)과도 관련 논의를 진행하고 있다.

현재는 스테이블코인과 예금토큰 가운데 어떤 모델이 시장의 표준이 될지 다양한 논의가 이뤄지고 있다. 두 모델이 공존할 가능성도 있는 만큼, 그룹은 양쪽 모두를 염두에 두고 검토를 진행하고 있다. 블록체인 기반 결제가 확산되는 것은 자연스러운 흐름이라고 생각한다. 향후 블록체인 유통이 활성화되면 스테이블코인이나 예금토큰을 보관하고 거래할 수 있는 월렛(지갑) 기능도 서비스에 탑재될 가능성이 있다고 보고 있다.

–인공지능(AI) 전략은 무엇인가

IT 분야에는 1조엔(약 9조5000억원), AI 분야에는 1000억엔(약 9500억원) 규모의 투자를 계획하고 있다. 그룹은 AI 전담 조직인 ‘AI 트랜스포메이션 추진부’를 별도로 운영하고 있다. AI를 활용한 업무 효율화와 운영 혁신을 핵심 과제로 삼고 있으며, 이를 위해 충분한 예산을 확보해 적극적으로 투자하고 있다.

매달 한 차례 최고경영자(CEO)가 직접 참석하는 디지털 혁신 회의를 열어 AI 관련 프로젝트를 검토한다. 이 자리에서 제안되는 프로젝트는 대부분 승인될 정도로 AI 도입을 적극 추진하고 있으며, 시행착오를 겪더라도 다양한 시도를 이어가고 있다. 일본은 노동력 부족이 심화되고 있는 만큼 AI를 활용한 업무 효율화가 필수적이라고 보고 있다. 앞으로는 내부 업무뿐 아니라 고객 대상 서비스에도 AI 활용 범위를 지속적으로 확대해 나갈 계획이다.

<이수민 기자>Lsm@byline.network