온라인으로 명품 팔아서 월매출 50억원 만든 방법(feat. 발란)

발란은 2015년 6월 창업한 명품 전문 쇼핑몰이다. 오프화이트(Off-White), 구찌(GUCCI), 발렌시아가(BALENCIAGA) 등 5400여개 명품 브랜드의 상품 80만개를 온라인 쇼핑몰에서 판매한다. 이렇게 만든 최근 월매출이 약 50억원선이다. 한 달에 200만명 정도의 고객이 발란에 방문한다.

발란의 비즈니스 모델은 단순하다. 명품 브랜드의 1차 도매상 격인 해외 현지 부티크(Boutique)로부터 상품을 공급받아 소비자에게 판매한다. 발란이 실물 상품 재고를 매입하여 보유한 것은 아니다. 발란은 부티크로부터 상품상세 콘텐츠를 받아서 쇼핑몰에 업로드 한다. 이렇게 업로드한 상품을 소비자가 구매를 하면 이후 이탈리아, 미국 등지에 있는 발란과 제휴된 200여개 부티크 업체가 알아서 상품을 포장하여 발란 인천 물류센터에 보낸다. 발란은 이곳에서 상품을 검수하여 최종적으로 고객의 주소로 배송한다. 요컨대 발란의 수익구조는 판매가에서 부티크의 공급가를 제한 금액에서 나온다. 재고부담은 발란이 아닌 부티크가 진다.

간단하지만 쉬운 건 아니다. 발란에 따르면 길게는 명품 브랜드의 역사만큼의 전통성을 갖고 있는 게 ‘부티크’다. 이들이 한국에 있는 2015년산 신생업체에 상품을 공급해줄 이유가 딱히 없어 보인다. 근데 발란은 그 구조를 만들었다. 패션 안에서도 한정적인 명품 카테고리만으로 50억원의 월매출을 만들었다. 그 방법이 궁금해서 박준홍 발란 공동창업자이자 CDO(Chief Design Officer)를 만나서 이야기를 나눴다.

Q1. 가장 궁금했던 거다. 발란은 어떻게 부티크로부터 상품을 공급받을 수 있었나. 한국의 신생업체로 쉽지 않은 일이다.

처음부터 해외 부티크에 접촉했던 것은 아니었다. 발란이 창업하고 나서 처음 한 것은 청담동에 사무실을 구하는 거였다. 그러고 나서 국내 명품 유통업자들을 만났다. 그들에게 최대한 큰 손인 것처럼 보이고 싶어 청담동 사무실을 구했는데, 그렇게 계속 사람들을 만나면서 유통단계를 거슬러 올라갔다. 그렇게 시간이 지나자 버버리런던 같은 브랜드업체에서 직접 연락이 오더라.

그렇게 만난 브랜드 업체로부터 ‘부티크’의 존재를 알게 됐다. 이후엔 지속적으로 부티크업체와 접촉했다. 발란의 최형록 대표는 창업 이후 몇 년 동안 하루에도 600~700km씩 이탈리아 전역을 돌면서 현지 부티크 업체를 미팅했다. 나중에는 브랜드 업체 바로 직전에 있는 채널인 ‘부티크연맹’까지 닿아 상품을 공급받게 됐다.

발란이 이탈리아에서 만난 부티크 업체들은 ‘아시아 시장’과 ‘온라인 진출’에 관심이 많았다. 부티크들은 대부분 수출입 기반 비즈니스를 해왔던 이들이었기에 고객을 알 수 없어 고민이었다. 그들에게 소매상의 데이터가 넘어가지 않았다. 어떤 고객이 어떤 브랜드의 어떤 상품을 사갔는 지 잘 모른다는 거다. 발란은 그들에게 아시아 시장의 고객 데이터를 제공할 수 있다고 설득했다.

Q2. 아시아의 고객 데이터와 온라인 판로를 제공한다는 건 좋다. 그런데 그것도 발란이 어느 정도 컸어야 가능한 일 아닌가. 백지 상태였던 창업 초반에 부티크를 설득할 수 있었던 이유는 무엇인가.

말씀 주신 것처럼 고객 데이터 제공과 판매량 증대는 발란이 어느 정도 성장하고 나서 가능해진 이야기다. 처음에는 현지 부티크들도 우리를 생판 몰랐던 것이 당연하다. 우리는 그래서 본격적인 부티크 미팅 전에 다국어가 지원되는 ‘글로벌 사이트’를 만들었다. 발란이 타깃하는 명품 브랜드 부티크들이 대부분 이탈리아에 있었기 때문에 사이트 기본 언어는 ‘이탈리아어’로 설정했고, 디자인에도 해외 감성을 담았다. 이 사이트에 회사에 대한 소개와 관련 기사들을 올렸다.

부티크들의 아시아 시장에 대한 관심과 친숙한 이탈리아어 사이트가 그들이 우리를 만난 이유가 되지 않았나 생각한다. 물론 부티크들도 처음에는 긴가민가 하는 마음으로 발란을 만났다. 그들 입장에서 딱히 손해 볼 건 없어 보이니 우리에게 상품을 주긴 했지만, 당시 부티크들이 발란에 내준 상품 할인율은 그리 크지 않았다.

어느 정도 상품 구색을 만든 이후에 발란은 ‘매출’에 집중했다. 동시에 발란에 방문하는 고객들의 사용자 경험 개선에 집중했다. 부티크의 상품을 노출하고 잘 파는데도 집중했는데, 여러 부티크 상품을 모아서 프로모션을 한다거나 사이트 안에서 추천을 해주는 등의 다양한 시도를 했다.

결국 볼륨이 이야기해주더라. 매출 규모가 커지니 부티크 업체들이 주는 할인율도 점차 높아졌다. 그들이 우리를 보러 한국에 방문하기도 했다. 이제는 발란이 직접 찾아가지 않아도 다양한 해외 업체에서 먼저 연락이 들어오기도 한다. 최근 발란의 파트너가 된 미국의 업체들도 그렇게 성사된 것으로 알고 있다.

Q3. 국내에 명품을 파는 커머스 업체는 많다. 무신사와 같은 패션 전문 플랫폼뿐만 아니라 네이버, 쿠팡과 같은 다 파는 플랫폼도 명품을 판다. 이런 상황에서 소비자가 발란을 이용해야 하는 특별한 이유가 있다면 무엇인가.

발란은 부티크로부터 상품을 공급 받기 때문에 가격을 조정할 수 있는 구간이 상대적으로 넓다. 그래서 통상 소비자가 해외직구로 명품을 구매했을 때와 비교해서 10~20% 이상 발란이 저렴하다고 본다. 물론 발란이 추구하는 게 ‘최저가’는 아니다. 상품 경쟁력이 있다고 판단되면 어느 정도 마진을 보고 판매하기도 한다. 하지만 ‘가격 경쟁력’이 필요하다면 과감하게 내린다. 프로모션을 한다면 티가 나게, 최대한 화끈하게 가자는 게 우리의 방향이다.

또 하나의 강점은 ‘신뢰도’다. 일반적인 이커머스 플랫폼에서는 정제되지 않은 상태에서 수많은 판매자들이 들어와서 상품을 올려 판매한다. 그러다보니까 조금은 혼잡한 느낌이다. 소비자에게는 동일한 상품이 몇십개씩 보이고, 그 중에는 중고와 가품도 섞여있다.

하지만 발란은 상품 공급처가 ‘부티크’ 업체이기 때문에 상품의 신뢰도가 보장된다. 부티크 업체는 포장부터가 남다르다. 포장을 열면 가문의 사진이 붙어있고, 친필 편지가 동봉된 경우도 있다. 소비자가 온라인 부티크 발란에서 구매한다면 잡상인에게 명품을 구매했다고 느끼진 않을 것이다.

Q4. 온라인 명품 구매, 병행 수입업자를 통한 구입은 ‘AS’가 안 된다는 소비 심리가 있다. 발란은 AS 문제를 어떻게 해결했는가.

소비자가 AS 측면에서 가장 신뢰하는 판매채널은 백화점인 것 같다. 하지만 백화점이 ‘생로랑’ 상품의 수선 의뢰를 받았다고 그들이 직접 수선해주는 것은 아니다. 백화점과 제휴된 수선업체가 해주는 것이다.

발란은 백화점과 동일한 수선업체와 계약했다. 그렇기 때문에 백화점과 AS 품질 측면에서 동일한 서비스를 제공해준다고 할 수 있다. 여기에 더 큰 메리트가 있다면 발란은 고객이 요청한 장소에 직접 방문하여 상품을 수거하고 원하는 장소에 배송해준다.

Q5. 발란이 생각하는 명품의 기준은 무엇인가. 실제 발란에 입점하는 명품 브랜드의 기준은 무엇인가.

굉장히 중요하면서 어려운 질문이다. 답변부터 드리자면 발란은 입점 브랜드에 명확하게 선을 긋지 않는다. 그렇게 하는 이유는 상품을 선택하는 것은 결국 소비자의 역할이자 권한이라 보기 때문이다. 우리가 마치 백화점이 하는 것처럼 잘 팔릴 것 같은 상품만 분류해서 앞단에 노출한다면 소비자의 선택폭이 분산되는 것이라 생각한다.

우리는 소비자가 굳이 유럽에 방문하지 않고도 유럽 브랜드 상품을 쇼핑하는 느낌을 주고 싶다. 우리가 상품 80만개를 준비해놨다고 하지만, 고객이 그 중에 원하는 상품은 한 개다. 때문에 발란은 고객이 원하는 한 개의 상품을 어떻게든 잘 찾게 해주는 데 관심을 쏟는다. 고객에게 다양한 유형의 검색필터를 제공한다던가, 실시간으로 개인 성향에 맞는 상품 추천을 데이터를 기반으로 해준다던가, MD픽 혹은 리뷰 콘텐츠를 통해 발란 혹은 다른 소비자의 상품 추천을 받을 수 있게 한다던가 하는 방향을 고민한다.

때문에 발란은 소비자가 우리 쇼핑몰을 돌아다니면서 흘리는 데이터를 파악하고자 애쓴다. 고객은 어떤 브랜드를 좋아하고, 어떤 사이즈를 좋아하고, 지불 가능한 가격선은 어느 정도인지를 파악하고 해당 데이터를 아카이빙하는 기능을 강화했다. 상품 추천에 활용하는 데이터는 상품찜, 프로모션찜, 브랜드찜, 리뷰 콘텐츠 좋아요 등 다양하다. 발란 사이트에 들어오는 모든 고객은 그들이 남긴 데이터에 따라서 메인화면과 추천 상품이 달라진다.

Q6. 발란의 배송 프로세스는 고객 주문후 현지 부티크가 개별 상품을 포장하여 한국으로 보내는 구조다. 아무래도 ‘주문후배송’이기 때문에 생기는 결품률, ‘해외배송’이기 때문에 생기는 리드타임 관리 이슈가 있을 것 같은데.

현재 고객 주문부터 고객 수령까지의 평균 리드타임은 약 4.2일이다. 품절률은 6.7%로 이커머스 업체로는 나름 괜찮은 수치로 본다. 물론 처음부터 그런 것은 아니었다. 발란의 매출 규모가 작았을 때는 만사가 문제였다. 배송지연과 주문후 품절 모두 문제가 많이 됐는데, 매출이 늘면서 이 수치를 상당 부분 줄여나갈 수 있었다.

우리는 ‘가시화(Visibility)’라는 키워드를 잡았다. 발란은 서비스 개선을 위해 고객 인터뷰를 진행했고, 이 때 고객의 가장 큰 불만은 ‘마냥 모르고 상품을 기다리는 것’이라는 걸 알았다. 우리 고객들은 상품 배송이 조금 늦거나 품절 되는 것은 어느 정도 수용할 수 있었다. 아무 것도 모르는 게 가장 큰 문제였다.

그래서 우리 물류 서비스는 ‘가시화’에 초점을 맞춰 개선했다. 현지에서 DHL이나 TNT 등 특송사를 통해 한국으로 오든, 국내배송으로 연계한다면 CJ대한통운과 같은 택배업체가 됐든, 배송단계를 고객에게 정확하게 보여주고자 노력했다. 예컨대 고객이 해외출발부터 인천공항 도착, 출발까지 상품이 어디 있는지 그 과정을 알리고 수령일을 예측할 수 있도록 했다.

발란은 가시화를 기반으로 ‘상품의 다양성’, ‘가격 메리트’, ‘사용 편의’에 집착하여 사용자 경험을 향상시켰다. 그렇게 하니 매출 규모는 자연히 늘었다. 늘어난 매출 규모는 또 자연스럽게 부티크와의 좋은 관계에 기여를 하면서 선순환 구조를 만들었다.

Q6. 물류를 취재하는 기자인지라 ‘가시성’이라는 키워드가 나와 반갑다. 실제로 서비스 성과에 가시성이 얼마나 영향을 미쳤는지 수치로 알려줄 수 있는가.

고객 클레임의 양상이 바뀌었다. 발란은 가시화가 어느 정도 된 시점을 지난해 3분기로 본다. 그 이전에는 대부분의 고객 클레임이 배송과 관련된 문의, 그러니까 “상품 언제 오냐”였다. 15~20% 가까이가 배송 관련 클레임이었다. 배송 클레임이 들어오는 이유야 많겠지만 그 중 하나는 발란을 ‘한국에서 배송되는 쇼핑몰’로 보는 고객들이 많은 것 같더라. 아무래도 고객들이 배송 속도에 대한 기대심리를 ‘한국’ 기준으로 잡아서 클레임율이 높았던 것 같다.

가시화 이후 고객은 언제 해외에서 상품이 출발했는지 구체적으로 알 수 있다. 그래서 클레임이 줄어들었다고 생각한다. 현재 배송지연에 대한 불만사항이 5% 안팎으로 줄었고, 계속해서 줄고 있는 추세다. 가시성이 개선된 이후에는 상품 관련 문의가 CS의 대부분을 차지하고 있다. 패션 전문 지식이 있어야 답변 가능한 질문들이 늘어난 느낌인데, 예를 들어서 고객이 원하는 컨셉에 맞는 브랜드를 추천해달라는 식이다. 달리 이야기하면 기본적인 배송 편의와 관련된 문제는 상당 부분 해소됐다고 본다.

주문후 품절률도 우리가 이상적으로 잡고 있던 수치인 7%보다 아래인 6.7%로 떨어져서 고무적이다. 사실 이건 정말 많이 개선한 거다. 기존에는 상품 발송이 안 됐는데 부티크도 모르고, 우리도 모르는 상품들이 많았다.

여기서도 문제 해결의 꼭지는 ‘가시화’에 있다. 발란에는 ‘데이터 베이스 허브’라는 솔루션이 있는데, 여기서 주문과 관련된 모든 정보를 처리한다. 어떤 배송사든 모든 배송현황이 실시간으로 노출되며, 진행단계에 따라 우리가 설정한 기준치에 도달했는지, 미달했는지 확인할 수 있다. 시스템의 초기모델은 2015년부터 있었는데, 당시 가장 중요했던 것은 ‘상품정보 수집’이었다. 여기서 주문량이 올라가자 ‘주문 처리’ 필요성을 느껴 고객 주문을 한 번에 모아보는 기능을 넣었고, 원천 데이터를 찾아 거슬러 올라가다보니 결국 부티크가 보이더라.

우리는 내부 고객인 부티크도 상품이 현재 어디에 있는지 명확하게 보여주고, 지연되고 있다면 알림이 가도록 프로세스를 세분화했다. 심지어 분단위까지 쪼갰다. 부티크가 발주 수량을 예측할 수 있도록 고객 데이터를 제공한다. 발란은 문제를 해결하는 가장 큰 방법은 문제를 명확하게 보여주고 공유하는 것이라 생각한다.

Q7. 발란의 향후 계획은?

이달(8월) 3자 판매자에게 상품을 공급하기 위한 목적으로 ‘파트너센터’를 열었다. 종전 B2C 마켓플레이스였던 발란이 B2B 사업에 진출한 것이다. 이전까지는 발란이 부티크로부터 상품을 받아 모든 소비자를 응대하는 구조였다. 하지만 주문량이 많아지면서 우리가 부담하는 비용도 커졌다.

이에 우리는 판매자들이 우리 상품을 공급받고 그 분들이 직접 물류를 담당하도록 하여 조금 더 자유로운 운영비용 구조를 만들고자 한다. 아직 초기라 단기 목표를 설정하진 않았지만, 앞으로 3자 판매자의 비중은 점점 더 많아질 것이라 본다. 3자 판매자가 늘어나면서 변하는 소비자 경험에 따라서 관련된 다양한 기능을 개선할 계획이다.

또 하나의 중요한 계획은 ‘커뮤니티’ 비즈니스로의 확장이다. 마치 오늘의집, 무신사가 그랬던 것처럼 발란은 우리 비즈니스를 ‘럭셔리 커뮤니티’로 키워가고자 한다. 그 이유는 한국에서 럭셔리 커뮤니티라고 하면 떠오르는 곳이 없기 때문이다. 네이버 카페 등지에 관련 커뮤니티가 있다고는 하지만 대부분은 ‘스트릿 패션’에 한정돼 있는 모습이다. 발란은 향후 단순한 판매채널이 아니라 콘텐츠를 소비할 수 있는 공간, 마치 유튜브처럼 콘텐츠를 올리고 상호작용할 수 있는 공간을 ‘럭셔리’를 주제로 만들고자 준비하고 있다.

발란이 보그(VOGUE)나 바잘(BAZAAR) 같은 패션잡지를 만들고 싶은 건 아니다. 소비자가 직접 콘텐츠를 생산하고 상호작용 하는 형태의 콘텐츠 커뮤니티를 만들고 싶다. 이를 위해 리뷰 콘텐츠가 중요한 역할을 할 것으로 본다. 발란의 리뷰 작성률은 44%로 꽤 높은 편이다. 현재 발란은 리뷰 콘텐츠를 메인 화면에 내세우면서 강조하고 있는데, 3~4분기 중 리뷰 콘텐츠를 기반으로 소비자들의 다양한 상호작용을 유도할 계획이다. 실제 발란에 방문하는 고객의 평균 세션기간은 17분 정도로 생각보다 높다. 상호작용을 하기에 적합한 환경이라 본다.

더 나아가 이런 형태의 발전도 가능하다. 어떤 사람이 발란의 상품으로 콘텐츠를 만들어 올리면 그것을 본 누군가는 발란에서 상품을 구매하고 싶을지 모른다. 발란은 이렇게 콘텐츠를 기반으로 실제 구매로 연결된 건에 대해서 리뷰 콘텐츠 제작자와 수익을 나누는 모델의 도입을 고민하고 있다.

만약 커뮤니티 비즈니스가 확산이 된다면 우리 비즈니스는 C2C의 영역까지 넘어갈 수 있다. 커뮤니티 확장 이후 자연스럽게 ‘명품 중고거래 시장’으로 넘어갈 수 있다 보고 관련 사업을 준비하고 있다. 고객이 발란에서 상품을 소비하는 것이 아닌 콘텐츠를 소비하는 것으로 고객과 서비스의 관계를 정의하고자 한다.

글. 바이라인네트워크

<엄지용 기자> drake@byline.network