여기어때는 해외여행의 다크호스가 될 수 있나

여기어때가 항공권을 시작으로 해외여행 상품을 내놓는다. 지난달부터 여기어때 앱 안의 항공 카테고리에서 다른나라로 가는 비행기 티켓을 팔기 시작했고, 연말까지 숙박과 패키지로 상품군을 늘린다.

소비자 입장에서야 상품을 파는 곳이 늘어나면 좋다. 경쟁이 생길 것이고, 그래서 더 좋은 상품을 더 저렴하게 더 편안한 경험 안에서 구매할 수 있을 테니까. 그렇지만 소비자의 선택지 안에 여기어때가 들어오는 일이 쉽지는 않아 보인다. 이미 수많은 여행사나 플랫폼이 해외여행 상품을 팔고 있다. 소비자의 구매 패턴을 바꾸겠다는 어려운 길을, 여기어때는 어떻게 가려는 걸까?

여기어때가 아웃바운드를 본격 준비한 시점은 지난해 10월이다. 팬데믹의 한가운데였으나, 엔데믹을 바라보던 시점이기도 하다. 아웃바운드 사업을 계획하고 외부에서 전문가를 하나둘 영입했다. 지금 아웃바운드 프로젝트팀을 구성하는 정구윤 아웃바운드 프로덕트 오너(PO), 문예성 아웃바운드 항공서비스기획팀장, 강소혜 항공/아웃바운드 마케팅 프로덕트 매니저(PM) 등이 지난해 하반기 순차로 들어왔다. 흥미로운 것은 이들의 경력이 모두 여행에 있지 않다는 점이다.

예컨대 정구윤 PO는 유통과 물류통이다. 쿠팡에서는 쿠팡이츠와 로켓와우 멤버십 PO를, 마켓컬리에서는 기획 물류 PO를 맡아 일했다. 마케팅 담당자인 강소혜 PM은 IT, 전자 업계를 거친 후 쿠팡에서 퍼포먼스 마케팅을 해온 인물이다. 이중에서 하나투어와 티켓박스를 거치면서 실시간 항공 판매기획과 운영 일을 겪은 이는 문예성 팀장이 유일하다.

해외여행 상품을 기획하면서 해외여행 전문가만 모셔오지 않은 이유가 있을 터다. 그리고 나름의 영역에서 전문성을 키워온 이들이 해외여행 시장에서는 초짜인 여기어때를 선택한 까닭도 있고. 그중에서도 제일 궁금한 것은 이들은 왜 여기어때가 해외여행 시장에서 주요한 플레이어가 될 수 있을 거라고 보는 걸까였다.

Part1. 여기어때는 해외 여행시장에서 어떤 메리트가 있나?

아웃바운드를 시작하면서 ‘항공권‘을 첫 서비스로 선택했다

정구윤 아웃바운드 프로덕트 오너(PO)_ 여기어때가 가지고 있지 않던, 정말 핵심적인 포인트가 하나 있다. 그 빈 퍼즐이 ‘모빌리티’다. 그중에서도 네 바퀴 달린 것은 렌트카로 하고 있었지만 날개 달린 것은 없었다. “이제 우리도 날자”는 의미에서 날개 달린 부분(항공)에 집중을 하게 됐다.

사람들이 여기어때에서 숙박 상품을 구매하는 것은 익숙할 것 같다. 하지만 굳이 해외 여행 상품예약을 여기어때에서 할 필요가 있을까?

정구윤_ 지금까지 항공권을 구매하는 이들의 다수 패턴이 네이버에 일단 검색해 보고 저렴한 곳을 찾아가는 걸로 이뤄져왔다. 그러다보니 아무래도 여기어때와 항공권을 바로 매칭하기는 어려웠을 수 있다. 적절한 비유가 아닐 수 있는데, 사람들이 명품을 구매하는 곳은 마트가 아닌 백화점이라고 생각하지 않나? 여기어때도 고객들에게 해외여행 상품 구매를 위한 (적절한) 곳이라는 걸 알리는데 집중하고 있다. 고객들이 그간 쌓아온 여행의 경험을 탈피하도록 노력중이다.

네이버 얘기를 했는데, 사람들이 네이버에 상품 검색을 하는 이유는 ‘더 저렴한 상품’을 찾기 위해서다. 아무래도 ‘저가 전략’을 우선 생각하는 건가?

정구윤_ 몇가지 전략이 있다. 지금은 항공 뿐만 아니라 여행산업이 굉장히 파편화되어 있다. 항공권이나 렌트카, 숙박을 모두 각자 검색해서 최저가를 찾는다. 이런 상황에서 여기어때가 가격 전쟁에 들어가는 것이 그렇게 큰 의미가 있을까? 그렇지 않다고 생각했다.

숙소의 예를 들어보면, 아고다를 이용하던 고객도 어떤 순간 부킹닷컴이 더 싸면 그리로 넘어간다. 물론, 우리도 최저가를 찾아서 제공하겠지만 그보다는 어떻게 여기어때가 더 큰 가치를 고객에게 가져다줄 수 있을까에 일단 집중하고 있다.

여러 플랫폼이 ‘가치’를 말한다. 그렇지만 특별히 성공한 사례는 잘 못 들어본 것 같다

정구윤_ 여행 사업을 하는 글로벌한 기업 중에는 ‘숙박’을 먼저 시작한 곳도 있고, ‘항공’을 먼저 시작한 곳도 있다. 그렇지만 결국에는 어느 곳이나 숙박과 항공을 모두 취급한다. 그런데 이들이 모두 성적이 좋은 것은 아니다. 그 이유가 어디에 있는지 개인적으로 좀 고민을 해봤는데, 답은 ‘판매에 집중하는 것’에 있어 보인다. 검색에서 최저가 상품을 보여주고, 그 안에서 자기 브랜드를 돋보이게 하는 노력을 많이 하고들 있다.

우리도 물론 그런 걸 잘 할 수 있다고 생각한다. 그러나 최저가 판매에 집중하는 싸움보다는 브랜드 충성도를 가져가고 싶다.  여기어때가 가진 숙박에서의 인지도를 지금 여행 쪽으로 흘러가도록 하고 있다. 우리가 항공 서비스를 시작했을 때 “여기어때에서 다 할 수 있다”는 충성도가 쌓이면 글로벌 기업들과도 충분히 경쟁할 여건이 마련될 수 있다고 본다.

이용자가 여기어때 안에서 항공과 숙박 등을 모두 구매한다고 가정하자.  어떤 이득이 있을 수 있나?

정구윤_ 쿠폰이나 가격혜택이 있겠지만 그건 다른 데서도 다 한다. 조금 더 고민하는 것은 경험이다. 예를 들어서 예약을 모두 마쳤는데 갑자기 폭풍우가 내린다고 가정하자. 당일에 비행기가 못 뜨거나 시간이 지연된다. 그랬을 때 비행기 티켓의 변동에 따라 숙박 예약이 연동되는 걸 고려한다. 그냥 여기어때가 알아서 비행기가 두 시간 연착되면 숙박도 두 시간 미뤄지는 식이다. 하나의 끊김 없는(seamless) 경험을 고객에게 주려한다.

어떻게 보면 코로나 전후로 상황이 많이 달라졌다. 우리도 만약에 코로나 전이었다면 무조건 최저가 경쟁을 했을 것 같다. 그런데 코로나 이후에 여행에 대한 트렌드가 좀 바뀐 것 같다.

불확실성에 대한 게 많이 커졌다. 그래서 더 안심할 수 있는 서비스를 선호할 것 같고

정구윤_ 더 편하고 행복하게 여행이라는 경험을 시작할 수 있는 곳을 이용자들이 찾기 시작하더라. 그래서 다른 곳들도 경험을 전략으로 가져 가려 하고 있다. 그런 방향으로 보면 (전통의 강자들도) 같은 출발선 상에 있는 건데, 그렇다면 우리가 안 할 이유가 없다.

Part 2. 여행업계를 어떻게 파트너로 만드나

경험의 측면에서는 누가 선배도 후배도 아니라는 이야기다. 그런데 문예성 팀장은 바로 그 선배 회사, 여행 넘버 원 회사에서 온 것 아닌가. 왜 여기어때에 오는 선택을 했나?

문예성 아웃바운드 항공서비스기획팀장_ 전통적인 여행업계에서도 플랫폼으로 가야 한다는 아이디어는 있었다. 하지만 과감하게 전통이라는 색을 바꾸기는 어려웠던 것도 사실이다. 2015년부터는 해외에 있는 메타 검색 업체들이 국내로 들어왔고, 저비용항공사(LCC)도 많이 생겼다. 항공 좌석이 넘쳐나다보니 여행사들에 의존하는 패키지 여행이 줄어들기도 했고. 항공사가 자체적인 채널을 운영하면서 좌석을 직접 판매하면서 이용자의 여행 패턴도 패키지에서 자유여행으로 바뀌어 갔다. 그런 상황에서 “전통 패키지 여행사에서 할 수 있는 게 없어지고 있다”고 느꼈다. 플랫폼을 만들거나, 플랫폼 회사로 가야 하지 않겠느냐고 생각했다.

말씀하신 것처럼 여행업계에서 이직이 활발하게 이뤄지는 걸로 보인다. 그 배경에는 뭐가 있을까?

문예성_ 일단은 코로나라는 게 생태계에 대한 큰 변화를 줬다. 2년 넘게 (여행사들이) 돈을 못 벌었다. 자금적인 문제가 생기면서 여행업계에서 무급 휴가를 운영하기도 했다. 문제는, 회사에 대한 비전을 볼 수 있다면 더 버틸 수 있었을 거다. 상황 자체가 바뀌면서 패키지 대신 지금의 트렌드에 맞는 걸 해야겠다는 마음들이 생긴 것 같다.

(문예성 팀장을 바라보며) 영업을 주로 맡고 있다고 들었다. 가장 중요한 것이 항공권 확보일까?

문예성_ 여기어때에서 실시간 항공에 대한 영업은 우선 첫 번째로 “고객한테 우리가 판매할 수 있는 상품을 많이, 그리고 싸게 제공 받을 수 있도록 항공사와 파트너십을 만드는 것”이다. 이를 위해서 우리 이용자의 색과 맞는 상품을 구성한다. 예를 들어 여기어때를 찾는 이용자가 꼭 저가항공만 쓸 것 같은데 그렇지 않다. 여기어때에서 프리미엄급인 ‘블랙 숙소’를 운영하는데, 전체 판매 비중의 20% 가깝게 차지하는 걸로 안다. 가족여행객들이 선호한다.

따라서 대한항공이나 아시아나 쪽에 블랙숙소와 타깃한 마케팅을 걸고 항공권을 저렴하게 가져올 수 있다. 항공사 입장에서는 관광 노선 중 남는 좌석이 있는데, 여기에 우리가 “프로모션을 할테니 할인가로 주십시오”라고 말하면 이를 받아들여서 탄력적으로 운영하는 항공사들이 있다.

상품을 확보할 때, 여행사 시절의 경험과 비교하면 달라진 게 있을까?

문예성_ 그렇다. 우선 이직한 것에 대해 상당히 축하를 많이 받고 있다(웃음). 플랫폼 회사에 대한 기대가 상당히 커서다. 항공사들이 플랫폼과 파트너십을 긍정적으로 가져가려 한다는 걸 느낀다.

항공사들도 자체 앱을 갖고 있고 그 앱 안에서 조금 더 저렴한 가격으로 항공권을 제공하지 않나? 

문예성_ 현실적으로 어렵다라는 걸 아는 분위기 같다. 2015년부터 항공사도 직판을 늘리려고 노력해왔는데, 그게 어느정도 한계가 있다. 직판의 강점은 다른 곳보다 싸게 항공권을 공급할 수 있다는 건데, 여행사들이 어느순간부터 다른 수입을 고려해서 할인을 항공사보다 더 크게 했다. 치킨게임이 될 수 있는데, 그럼에도 불구하고 판매규모(볼륨)를 늘리기 위해서는 그렇게 갈 수밖에 없는 구조였다.

연말에 패키지 상품까지 공급한다는 계획이다. 여기어때의 상품이 기존 여행사의 것과 다를 수 있다고 보나?

문예성_ 그렇다. 일단은 비즈니스 모델 콘셉트 자체가 다 다르기 때문이다. 기존의 여행사 중 일부는 패키지 상품을 계속 유지할 거다. 여기어때는 아직 더 개발해야 할 게 상당히 남았지만, 개인적으로는 자유여행에 특화한 상품군을 내놓을 거라고 본다. 항공기를 오래 타지 않아도 되는 곳에, 공항 근처의 별점이 높은 도심 숙소에 특화한 자유여행 상품으로 시작을 하려 한다.

혼자 여행해도 부담스럽지 않은,

문예성_ 그렇다. 가족여행도 할 수 있고, 혼자도 둘이도 갈 수 있다. 나중에는 큐레이션을 통해서 핫플레이스 등 고객이 원하는 콘텐츠를 쉽게 조회할 수 있게끔 하는 걸 제공할 예정이다.

여기에서 더 나아가면, 온라인여행사(OTA)들이 많이 하고 있는 단건의 상품에 옵션을 결합하는 방법도 있다. OTA와 여기어때의 차이가 있다. OTA는 단건의 상품 다양성을 제공할 수있지만,  여기어때는 서비스를 포함한 기획 여행상품을 제공할 수 있다. 이게 큰 차이가 될 수 있다고 본다.

 

Part 3. 여기어때가 바꾸고 싶어 하는 것, 이미지

여기어때가 ‘여행’으로 이미지가 많이 바뀌고 있지만, 아직도 ‘저가 숙소’의 이미지가 일부 남아 있다. 마케팅 포인트가 달라졌을 것 같다. 

강소혜 항공/아웃바운드 마케팅 프로덕트 매니저(PM)_ 최근 여기어때의 광고를 본적이 있나? (# 윤종신, 미주, 장기하, 노홍철, 장윤주, 미노이, 아누팜, 빠니보틀이라는 대군단을 등장시켜 ‘여행할 땐 여기 어때’를 세뇌시키고 있다) 최근에 나간 여름 성수기 캠페인을 보면 여기어때에서 ‘혜택 강조형 문구’를 굉장히 많이 빼고 있다. 여행에 즐거움을 줄 수 있는 ‘토털 여행 플랫폼’이라는 이미지를 예전 대비 강조하려고 굉장히 노력 중이다. 그런 트렌드를 살려서 해외여행에서도 최저가 혜택보다는 편리한 기능, 차별화된 경험을 포인트로 두고 있다.

특히 항공과 여행에서는 어디에 마케팅 포인트를 두고 있나?

강소혜_ 아웃바운드도 단계적으로 서비스를 열고 있다. 지난달에 항공을 열었는데, 연말까지 차례로 숙소와 해외 특가 패키지 상품이 출시가 된다. 그렇게 되면 해외 여행과 관련한 상품을 모두 갖게 된다. 지금까지 국내 여행이 중심이이었다면, 앞으로는 아웃바운드에 대한 마케팅을 조금 더 활발하게 할 것 같다. 지금은 그걸 위한 준비 단계다.

회사로부터 받은 마케팅 미션이 있나?

강소혜_ 신사업이 성공에 안착하는 단계로 끌어올리는 게 올해 조직의 공통 목표일 것 같다. 그 다음 각자의 영역에서는 목표치가 다를 것 같은데, 아무래도 마케팅 영역에서는 이용자들에게 상품을 소개해 모객하고 ,결제까지 이어지도록 하는 거다.

프로젝트 기획과 영업, 마케팅 등 맡고 있는 부분이 서로 다른데 하나의 프로젝트 조직 안에서 함께 일한다. 예를 들어 어느 항공의 어느 노선을 가져온다는 프로젝트가 하나 생겼을 때, 세 분의 업무 흐름은 어떻게 되나?

정구윤_ 예를 들어서, 한국에서 영국으로 가는 노선을 우리가 한번 “먹어버리자”라고 했을 때, 가장 먼저 하는 것이 문예성 팀장이 항공권을 가져오는 거다. 그게 말이 쉽지 얼마나 어려운 거냐면 “포켓몬 빵을 우리가 독점한다”라는 거다.

확 와닿는다. 포켓몬빵을 공장에서 모두 쓸어와야 하는데

정구윤_ 그러려면 “여기어때=영국”이라는 공식이 수립되어야 한다. 영국에 가는 티켓을 여기어때에서 잘 구매할 수있게끔 하는 사용자 경험이 있어야 하고. 그 경험을 만들려는 프로덕트를 셋이서 같이 이야기 하고 있다.

그 논의의 과정에서 서로 다른 커리어 배경을 가졌다는 것이 어떤 시너지를 냈다고 보나?

정구윤_ 간혹 굉장히 업계 도메인 전문가들, 에이스들끼리 모인 사례를 본다. 그런데 그렇게 모여서 성공한 케이스가 별로 없다. 왜냐하면 각자가 전문가이다보니까 너무나 페인 포인트를 잘 알고 있다. 그래서 고민만 하다가 적절한 시기를 못 맞추고 끝나는 케이스가 많은데, 어쩌다보니 우리는 문예성 팀장만 전문가다. 모두가 처음이라 뭐가 페인 포인트인지 모른다. 그래서 안 되는게 어디있느냐 하고 시도해 볼 수 있다. 이게 굉장히 좋다.

(문 팀장을 바라보며) 엄청 답답했을 것 같다 (웃음)

문예성_ 안 될 것 같은 것에 대해선 물론 더 많이 이해하고 있다. 그렇지만 과거에 겪어서 알게 된 잠재적인 어려움 보다는, 어떻게 하면 고객들이 더 좋은 경험을 하게 만들 것인가에 집중해 이야기 하고 있다.

이제 해외 항공권을 판매한지 한 달이 됐다. 그간의 성과는 어떻게 보나?

정구윤_ 매출도 중요하지만 그보다 강조하고픈 게 있다. 우리의 포지셔닝이 어느정도 업계에 먹혀들었다고 생각한다. 항공권을 구매하는 이용자들이 선택지 중 하나로 “여기어때는 얼마지?”라는 고민을 하기 시작했다.

그걸 어떻게 체감하나?

정구윤_ 리서치를 한다. 여기어때에서 한 번 항공권을 검색해봐야지라는 그 생각의 씨앗이 심어졌다는 게 성과다. 예를 들어 네이버에서 상품 검색을 하면서 ‘쿠팡에서는 얼마지?”라고 생각하는 순간 쿠팡은 이용자를 락인시킬 수 있는 기회를 가진 거다.

내부적으로 세운 목표가 있나?

문예성_ 면접 볼 때 “몇 년 안에 여기어때의 아웃바운드 순위가 어느 정도가 돼 있겠느냐”는 질문이 있었다. 제가 “2025년에는 5위에서 3위 안에는 들어가 있지 않을까”라고 답했다. 그랬더니 (대표가) 상당히 흡족해 했다(웃음).

여기어때보다 앞서 있는 곳은 어디일거라고 생각하나(웃음)

문예성_ 거기에 꼭 전통적인 여행사가 있을지는 잘 모르겠다(웃음).

여기어때가 가진 비전을 말해달라

정구윤_ 상식의 수준을 높이려 한다. 컬리는 하루 배송을 새벽배송으로 바꾸면서 고객의 만족 기준을 높여 버렸다. 쿠팡이츠도 그렇다. 여러집 배달을 거치던 것을 한 집 배달로 기준점을 높였다. 여기어때에서의 아웃바운드도  그 기준을 높이려고 한다. 그래서 남들이 우리를 보고 쫓아오게 만드는 것, 그걸 목표로 삼고 있다.

글. 바이라인네트워크
<남혜현 기자> smilla@byline.network