“올리브영? 우리도 스타트업이에요”

인터뷰가 약속된 회의실로 김환 부장과 임수진 부장이 시간차를 두고 들어왔다. 방금까지 대표를 포함한 경영진 미팅이 있었다고 했다. 김환 부장은 올 6월, 임수진 부장은 올 5월 CJ올리브영에 입사했다. 임수진 부장은 모바일 뷰티예약 앱 ‘헤이뷰티’를 만들었던 대표고, 김환 부장은 숨어있는 생활고수를 찾아주는 서비스 ‘숨고(브레이브모바일)’의 공동창업자 출신이다. 오프라인 중심 대기업 보다야, 이것저것 하고픈 도전을 다 해봐야 직성이 풀리는 스타트업과 어울리는 인물들이다. 이들에게 경영진이 회의에서 한 주문은 “대기업이라서 안 될거라고 지레짐작으로 포기하지 말아달라”는 것이었다고 했다.

이들은 왜 창업의 쓴 맛을 본 후 새로운 진로로 올리브영을 택했을까? 올리브영은 전국 1200개 매장을 확보한 헬스앤뷰티(H&B) 부문 오프라인 최강자다. 지하철역을 나서면 스타벅스와 더불어 가장 먼저 볼수 있는 간판이다. 1999년 첫 매장을 낸 후 동네마다 유동인구가 많은 목에 점포를 확장해왔다. 태생이 오프라인이라 온라인과는 거리가 멀어보이는 곳이 올리브영이다.

지난 27일, 서울 용산구에 위치한 CJ올리브영 본사에서 김환부장(디지털사업본부 IT개발총괄)과 임수진 부장(디지털프로덕트사업 총괄)을 만나 왜 진로를 이곳으로 틀었느냐고 물었다. 임수진 부장은 “스타트업을 하다보면 마케팅만 하다가 끝이 나곤 했는데, 여기서는 풍부한 자원을 갖고 하고픈 일을 해볼 수 있을 것 같았다”고 말했다. 김환 부장은 “오프라인에서 온라인으로 확장하는 어려운 일이 올리브영이라는 버티컬 사업자는 가능해보였다”고 설명했다.

실제로 올리브영은 오프라인과 온라인을 잇는 ‘옴니채널’ 전략을 적극적으로 펴고 있다.  올리브영의 주요 타깃은 퇴근 후 매장에 들러 화장품이나 다이어트 식품 같은 것을 가볍게 구매하는 2030 젊은층이다. 이들은 온라인 시장에서도 핵심 고객이기 때문에, 온라인과 오프라인 매장을 잇는 옴니채널 전략이 굉장히 중요하다고 회사 측은 판단했다.

CJ올리브영의 체질개선은 필요에서 나온 것이라, 새로운 업무 문화와 방향을 확실히 설정해줄 수 있는 이들을 회사로 불러모았다. 디지털 본부를 올해부터 본격 가동하고, 스타트업 분야 고수들을 차례로 영입했다. 임수진 부장과 김환 부장이 그런 케이스다. 오프라인 중심의 조직에 스타트업과 같은 활기를 불어 넣어 빠르게 모바일에 적응하도록 하는 것이 이들에게 주어진 미션이다.

정보기술(IT) 직군만 놓고 본다면, 현재 창사 이래 최대 규모로 채용도 진행 중이다. 올리브영의 디지털 트랜스포메이션을 가속화할 인재를 적극 모으고, 이들이 마음껏 일할 수 있는 근무환경을 만들겠다는 목표도 세웠다.

김환 부장과 임수진 부장에게, 올리브영에서 일하는 것은 어떠한지 물었다. 이 조직이 왜 바뀌려고 하는지, 어떤 비전을 갖고 있는지, 그리고 스타트업씬에서 일하고 있는 능력있는 개발자들이 왜 올리브영을 선택지 중 하나로 봐도 좋을지 등에 대한 대답이 나왔다.

 

두분 다 올리브영에 최근 합류했다. 올리브영은 오프라인 소매점이 중심이 되는 곳이라, 테크 쪽에 있던 사람들이 합류할 때 고민을 했을 것 같은데

김환 부장(이하 김환): 지금까지 계속 스타트업에 있었기 때문에 조금 더 도전해볼 수 있는 일을 하고 싶었다. 쿠팡처럼 온라인을 전문으로 (성공)한 회사들은 많지만, 오프라인에서 온라인으로 확장하는 일은 쉽지 않아 보였다. 그런데 올리브영은 버티컬(vertical, 특정 상품을 주로 다루는) 사업자라 온라인의 요소를 가져와서 사람들이 찾기 쉬운 서비스를 만드는데 유리할 것 같았다.

임수진 부장(이하 임수진): 입사 제의를 받고 알아보니 올리브영은 그 많은 지점을 물류센터처럼 활용해 배송을 하고 있는 곳이더라. 옴니채널이 굉장히 잘 갖춰져 있다고 생각했다. 저같은 경우는 스타트업을 하는 동안 “돈 모으고 그 돈으로 광고하고, 또 돈 모으고 그 돈으로 채용하고”를 반복해왔다.

버는 족족 써야 하는 스타트업의 비애가 느껴진다(웃픔)

임수진: 실제로 풀필먼트(물류 일괄 대행)까지 갖추는 것은 굉장히 오래 걸리는 일인데, 올리브영은 상품 입고부터 몰 운영, 풀필먼트까지 엔드 투 엔드로 다 되어 있더라. 그렇지만 디지털 프로덕트라는 측면에서는 할 게 많고. 성장할 여지도 있으면서, 내가 원하는 프로덕트가 실제로 만들어지고 손대는 대로 돌아갈 수 있도록 한다는 DNA는 굉장히 매력적이었다. 그래서 외부에 커뮤니케이션할 때 뭐라고 얘기하냐면, “여기 돈 많은 스타트업이야”라고 말을 한다(웃음).

회사에서 두 사람을 채용했을 때는 어떤 니즈가 있었을까?

김환: 예를 들어, ‘오늘드림’ 같은 서비스가 있다. 소비자가 온라인에서 앱이나 웹으로 주문하면 그 상품이 물류센터가 아니라 저희 지점에서 나간다.

지점 자체가 물류센터가 되는 건가

김환: 그렇다. 거기서 부릉이나 바로고 같은 여러배송회사들이 상품을 배달한다. 회사에서는 이런 서비스를 어떻게 앞으로 더 키워나가야할지에 대한 고민이 있었던 것 같다. 온라인에서 판매를 하고 이걸 지점을 통해 실제 배송까지 전 영역의 서비스를 이뤄내는 ‘엔드 투 엔드’ 서비스를 하는 것은 종합몰이 아닌 곳에서는 별로 없다. 내 입장에서는 회사가 그게 가능한 곳이라 매력을 느꼈다.

올리브영의 개발자 조직 문화를 설명한다면?

김환: 올해부터 조직을 제대로 셋팅하고 있는데, 개발자들이 의견을 이야기할 수 있는 조직이어야 한다고 생각한다. 경영진이 비즈니스적으로 결정한 사안에 대해 개발자들은 이유도 모르고 무조건 따라야 했던 경우들이 종종 있다. 그런 부분을 개선하고 있다.

개발자와 기획자를 많이 뽑는다고 들었다. 어느 분야의 어떤 사람을 원하나?

김환: 전 영역에 걸쳐서 뽑는다. 서버 인프라, 데이터베이스 같은 영역도 있고, 백엔드와 프론드엔드 개발자, 안드로이드와 iOS 앱 개발자, QA 자동화 개발자 등도 필요하다. 특정 이벤트가 많기 때문에 그걸 개발하는 퍼블리싱 담당자도 필요하고, 각 개발 일정을 조정할 수 있는 테크니컬 프로덕트 매니저(PM)도 필요하다.

임수진: 애자일하게 일해본 사람이 필요하다. 또 서비스 기획자라는 마인드보다는 프로덕트 오너(PO)의 관점에서 일하는 사람을 최우선으로 보고 있다. 제품만 바꾸는 게 아니라 일하는 방식이나 회사도 바꾸는 것이므로 조직이 변화무쌍해야 한다. 그러다보면 빠르게 바뀌지 않는 부분도 있을 수 있다. 그럴 때 속상할 수 있는데 긍정 마인드가 있는 분들이면 더 좋겠다.

모든 기업이 능력 있는 개발자를 원한다. 구인난이 심각하다고도 한다. 개발자들이 ‘쿠팡’ 같은 조직이 아닌 ‘올리브영’을 선택해야 하는 이유는 무엇일까

김환: 엔드 투 엔드로 서비스를 다 하고 있기 때문에 거기에서 강점을 갖고 있다고 본다. 또, 회사에서 지금 조직을 셋팅하는 단계이므로 본인이 하고 싶은 것들의 영역을 찾아갈 수도 있다. 이미 다 셋팅되어 있는 조직이 아니라, 셋팅해나가는 조직이므로 오너십을 가져갈 수 있다.

다 갖고 있지만서도 가야할 길이 멀었다는 것이 매력적으로 들린다

임수진: 돈 많고 상품도 있고 이용자들의 충성도도 높다. 그리고 매장을 통한 상품 관리가 너무 잘되어 있다. 브랜드에 대한 장악력도 있어서 오프라인에서 닦아 놓은 것들 때문에 온라인에서 잘 할 여지가 상당히 크다.

올리브영이라는 브랜드명을 모르는 사람은 별로 없다. 그렇지만 굳이 온라인에서 올리브영을 검색해서 물건을 살 것 같지는 않다. 어떻게 올리브영의 온라인몰에 오게 만들것인가?

임수진: 올리브영을 직접 검색하는 사람도 있지만, 여러 화장품 브랜드를 검색하다가 올리브영으로 오는 경우가 되게 많다. 마녀공장이나 스킨푸드를 검색하면 올리브영으로 랜딩이 떨어진다. 올리브영이 헬스&뷰티(H&B)의 압도적 사업자이다보니 (올리브영에 입점한) 브랜드가 성장할 때마다 올리브영도 함께 커지는 것 같다. 그리고 이렇게 브랜드를 통해 올리브영에 유입된 고객들이 옴니채널의 멤버십 서비스, 오늘드림 배송 같은 것을 통해서 물건을 구매하는 경험을 쌓고, 다음번에도 다시 올리브영을 찾게 되는 구조를 만드는게 저희가 하는 일이다.

김환: 지금 오프라인 올리브영 매장에 가보면 선스프레이가 없을 거다. 지금 잘 팔려서 재고가 이미 다 빠져버렸다. 그럴 경우 온라인에서 검색하면 재고가 남아 있는 경우가 있기 때문에 계속 최적화를 하고 있다.

임수진: 온라인몰에 들어왔을 때 본인이 있는 위치의 반경 5km 안의 매장에 해당 물건의 재고가 있으면 거기에서 물건을 배송하는 경우가 있다. 그게 오늘드림이다. 그런데 만약 반경 5km 안에 재고가 없을 때는 물류센터에서 배송된다. 그러면 소비자는 물건을 다음날 받게 된다. 이런 흐름이 있어서 구매 경험이 안 끊어진다.

올리브영 커머스 전략의 핵심을 키워드로 설명한다면?

임수진: 올리브영 전체 전략이 “일상의 루틴 방앗간”이다.

참새 방앗간 같은 건가?

임수진: 그렇다. 필요한 것이 있으면 당연히 올리브영에 와서 사는 것이다. 온라인 커머스도 그 캐치프레이즈에 같이 발 맞춰 갈 것 같다.

김환: 잘 보면, 어느 지하철역이나 내리면 올리브영이 있다.

임수진: 동네마다 올리브영이 있다. 전국에 1200개 규모다. 그래서 저희가 옴니채널을 할 수 있는 거다. 그중에서 저희가 관심 있는 것이 ‘픽업’이다. 어차피 퇴근 길에 올리브영이 있으니, 지하철에서 주문을 하고, 내려서 집으로 올라가는 길에 픽업해서 집으로 가면 배송료도 안 내니까, 그렇게 사용하시는 분이 꽤 많다. 올리브영의 ‘오늘드림’ 매출에서 픽업이 차지하는 비중이 10%다. 반품도, 별도로 택배를 신청할 필요 없이 다시 매장에 갖다 주면 된다.

회사에서 온라인으로 사업의 중심을 옮기는 건가?

임수진: 그건 아니다. 매장이 그만큼 빵빵하게 갖춰져 있으므로 우리가 물류도 함께 할 수 있는 거고 옴니채널 전략을 쓸 수 있는 거라서 매장은 함께 간다. 온라인은 오프라인으로 고객을 보내고, 오프라인도 온라인으로 고객을 보낸다. 한국에서 이런 서비스를 하는 곳을 저는 본 적이 없다.

김환: 애플스토어가 있다(웃음)

애플스토어는 한국에 두 군데 밖에 없지 않나(웃음) 두 분이 오고 나서 새로 기획한 서비스가 있다면?

김환: 이것 저것 전부다다. UI와 UX도 손보고 있고.

임수진: 개편부터 하고 있다. 디자인 뿐만 아니라 사이트의 속도를 빠르게 하는 것도 포함이다. 생각보다 유저들이 많이 쓰고, 앱을 지우는 비율도 적다. 세일 때 트래픽을 보면 충성도도 높다고 생각이 된다. 그리고 데이터 보는 걸 고도화하기도 한다.

김환: 충성 고객을 말했는데, 세일 때 보면 스타벅스 프리퀀시 선물을 받으려고 아침 7시부터 온라인으로 줄을 서지 않나. 올리브영도 타임세일에는 그런 풍경이 벌어진다. 그래서 안정적으로 서비스를 제공할 수 있도록 아키텍처를 다시 잡고 있기도 하다.

임수진: 남들에게 올리브영에 오라고 꼬실 때 뭐라고 얘기하냐면 “올리브영은 유저도 있고 브랜드 인지도도 있고 상품도 있고 매장도 있다”고 이야기 한다. 그런데 최근엔 말을 바꿨다. “유저가 아니라 유저의 충성도가 높다”로.

기존의 올리브영에 없는 것은 무엇이었나?

임수진: 디지털 프로덕트가 없었다.

향후 올리브영 디지털 프로덕트의 특징은 무엇이 될까?

임수진: 간결하고 집중적 있는 프로세스로 바꾸려고 하고 있다. 지금은 약간 “정신없다”는 느낌이 들 수 있는데, 그런 것을 고객지향적 관점에서 고객이 헤매지 않고 바로바로 물건을 찾고 간결하게 서비스를 사용할 수 있는 걸 만들어보려고 노력하고 있다.

추가적으로, 그동안 올리브영이 물건을 파는 곳이었다면 앞으로는 놀이할 수 있는 공간이 되도록도 만들려고 한다. 그 실질적인 결과물은 내년께 볼 수 있을 것이다.

콘텐츠를 갖고 놀 수 있게 하는 것은 온라인몰들이 요즘 집중하고 있는 부분이다

임수진: 지금까지 올리브영에 쌓인 리뷰가 980만건이다. 10월에는 1000만건을 달성할 것으로 보인다. 그리고 리뷰도 단순히 “좋아요” 정도가 아니라 사진도 많고 정성들여 쓴 긴 리뷰가 많다. 이런 리뷰들을 잘 갖고 오거나 잘 갖고 놀 수 있도록, 고객들끼리 커뮤니케이션 할 수 있는 부분을 준비 중이다. ‘놀이터’로의 변모를 준비하고 있다고 보면 된다.

올리브영은 꽤 오래된 조직이라 이미 갖고 있는 데이터도 많을 것 같다. 그 데이터를 활용한 프로덕트 개발이 있나?

임수진: 데이터 분석을 고도화하고 있다. 이전에는 매출을 중점으로 데이터를 봤다면 이제는 트래픽과 경로를 중점으로 보기 시작했다. 고객의 여정을 분석하고, 고객이 어디에 어떻게 집중하는지를 살펴서 그걸 바탕으로 추천하는 시스템을 만든다. 그간 많이 쌓여 있던 데이터를 어떻게 볼 것인지, 그 시각을 많이 적용하고 있다.

회사가 그동안 하지 않던 일을 하다보면 조직의 분위기도 좀 바뀔 것 같다

임수진: 전희한테는 일하는 방식을 바꾸는 게 되게 중요한 일이다. 사람을 뽑을 때도 애자일하게 일할 수 있는 사람을 원한다.

온라인 중심의 사업을 키우고 기업 문화가 바뀌는 것에 거부감이 있을 수도 있지 않나. 조직원들이 그동안 해오던게 있으니까

임수진:  인터뷰 직전에 임원회의 발표를 하고 왔다. 본부장들 모인 자리에서 “우리 이렇게 일할거다”라고 이야기 하고 왔다.

반응이 어떤가

김환: “해야지” 라고 얘기들을 한다. 왜냐하면 온라인으로 이것저것 많이 하고 있는데, 더 큰 기대는 앞으로에 있기 때문이다. 모든 사업자들이 다 온라인에 집중하고 있고, 우리도 당연히 해야 하기 때문에 그것에 대해 티격태격하는 것은 없는 것 같다.

조직의 임원이나 경영진이 가장 많이 하는 얘기가 있다면?

임수진: 저희 대표님과 인사 담당님이 “우리가 안 하는 게 아니라 못하는 거였다”라고 하더라.

김환: 아무래도 회사는 기존에 하던 방법이 있으니 그걸 넘어서는 생각을 하기는 어렵다. 새로운 분들이 와야 그런 걸 깨우치면서 바뀌어 가는건데, 그 변화를 서포트하겠다는 강한 의지가 (경영진에게) 있다.

임수진: 맨날 말씀하시는 게 “대기업이라고 아예 안 될 거라고 지레짐작으로 포기하지 말고 뭐가 안 된다 싶으면 그건 안 하려는게 아니라 몰라서 안 바뀐 거니까 얘기해 달라”라는 거다.

실제로 조직이 새로운 사람들의 의견을 반영해 바뀐 부분이 있나?

임수진: 언젠가부터 대표를 포함한 임원 회의도 전부 ‘화상회의’로 바뀌었다. 디지털 조직 말고 다른 경영 조직까지 포함해서 말이다. 그리고 이전에는 회사에 들어오면 알아야 할 것 등을 두꺼운 프린트 뭉치로 줬었는데 이제는 모두 ‘컨플런스 위키’를 쓴다.

단기적인 목표랑 장기적인 목표를 하나씩 말해달라

김환: 채용이다. 지금 개선해야 되는 것들이 많이 있다. 서비스 단위로 쪼개서 개발을 해야 되는 것들도 있고. 이게 협업 문화랑 관련이 있다. 하나하나 개별로 되는 것이 아니라, 우리가 만들고 싶은게 있을 때 빨리 만들어 테스트할 수 있고, 데이터로도 볼 수 있는 문화를 정착시켜서 무언가를 빠르게 결정할 수 있는 조직을 만들려고 한다.

임수진: 장기적인 목표는 “밀레니얼 세대들이 잘 놀 수 있는 서비스를 만드는 것”이다. 20대 후반에서 30대 초반 여성들이 무언가를 사거나 궁금한 것이 생길 때 제일 먼저 오는 곳이 올리브영이었으면 좋겠다. 그곳이 온라인이든, 오프라인이든 말이다.

스타트업에 좋은 개발자들이 많은데, 이들은 대기업에서 일하는 것에 대해 약간의 두려움이 있을 수도 있을 것 같다. 이들에게 해줄 수 있는 조언이 있다면?

김환: 나도 공포가 있었다. 결국은 프로덕트가 성장해야 한다고 생각한다. 저도 스타트업을 하면서 여러번 망해봤다. 마케팅에만 돈을 쓰다가 끝이 나는 경우가 사실 많이 있다. 그럴땐 회의감도 든다. 어쨌든 여기는 갖춰진 게 있기 때문에 그걸 이용해 원하는 프로덕트를 만드는데 조금 더 용이하다. 개발자들에는 그런 장점이 있을 것 같다.

임수진: 성장하는 숫자가 크다보니 대용량 트래픽을 커버하면서 일을 한다는 것이 되게 좋은 경험이라고 생각한다. 스타트업을 하다보면 열심히 예쁜걸 만들었는데 아무도 안쓰는, 내 친구가 모르는 그런 경우가 많다. 그때는 “우리 서비스를 내 친구가 아는 것”이 목표였다. 그런데 올리브영은 모두 알지 않나. 사람들의 손을 잡을 수 있는 서비스를 스타트업스럽게 일하면서 만들 수 있다는 것이 도움이 된다고 본다. 대기업에 대해 느낄 수 있는 ‘공포’가 있을텐데, 실제로 여기 와보니까 심하게 적극적으로 도와주더라(웃음). 스타트업처럼 일하는 사람들이 많이 모이고 있다고 말하고 싶다.

글. 바이라인네트워크
<남혜현 기자> smilla@byline.network