우리가 생각하는 상점의 이미지는 실내로 들어가, 진열대에서 물건을 고르고, 계산대에서 계산을 하는 것이다. 기업도 비슷하다. 입구에서 보안 체크를 하거나 비밀번호를 누르고, 직사각형의 책상 앞에서 의자에 앉아 PC를 켠다. 그러나 초등학교 저학년 이하의 사람에게 묻는다면 상점은 폰으로 무언가를 사면 누군가가 문 앞에 놓는 것, 회사는 엄마나 아빠가 방문을 닫고 컴퓨터를 하는 것이라고 생각할지도 모르겠다. 비즈니스 혁신은 이렇게 생활의 모습이 달라지는 것이다.

한국마이크로소프트와 IDC가 비즈니스 회복탄력성과 혁신문화에 대한 조사 결과를 발표하고, 미래의 비즈니스가 온라인 위주로 전환하려면 어떤 노력을 해야 하는지에 대해 발표했다. 아태지역 및 한국을 대상으로 한다.

IDC의 조사 결과에 따르면, 48%의 국내 기업이 코로나19로 펼쳐진 현 상황을 위기보다는 기회로 판단한다. 이들이 이렇게 생각하는 이유는 기업문화 혁신에 대한 자신감이 있기 때문이다.

흔히 디지털 트랜스포메이션(이하 DT) 혁신문화는 사람, 기술, 프로세스, 데이터의 교집합에서 발생한다고 한다. 업무는 결국 사람이 하는 것이며, 기술이 혁신을 가속화하는 데 도움이 되고, 프로세스는 업무를 더 효율적으로 하는 데 도움을 주고, 데이터는 의사결정을 위한 단서가 된다.

혁신문화란 리히터(Richter) 척도에 의해 결정된다. 리히터 척도는 사람, 프로세스, 데이터, 기술에 대한 숙달 정도를 파악하는 것이다. 리히터 척도에서 전통적인 기업의 직원은 전통주의자, DT를 도입하려고 하는 사람은 초보자, DT를 도입했지만 완벽히 전환하지 않은 사람은 도입자, DT를 완벽 도입하고 자동화, 체계적 접근, 데이터 주도적 접근을 받아들인 이들을 선도자로 부른다.

아태지역 전체에서는 코로나19 발병 이후 도입자와 선도자가 상당히 늘었고 초보자 역시 증가 추세다. 전통주의자는 감소하는 추세다.

아태지역 전체에 비해 한국은 전통주의자와 초보자가 더 많다. 그러나 코로나19 발병 이후 크게 줄었다. 다만 도입자와 선도자 비율은 아태지역 전체에 비해 적은 편이다.

이중 선도자 그룹은 혁신이 선택사항이 아니라 필수 요건으로 생각한다. 선도자 그룹에서는 98%가 혁신이 기본이라고 생각하는데, 국내 조직 전체를 봤을 때도 70%가 혁신을 통한 회복탄력성을 구현해야 한다고 생각한다.

혁신을 해야 하는 이유는 회복탄력성(resilience) 때문이다. 혁신문화 성숙도가 높은 조직일수록 코로나19와 같은 위기 상황에서 높은 회복탄력성을 보이기 때문이다. 선도자 그룹은 비즈니스 운영 방식이 변할 것 같다고 판단하고 이러한 도입 움직임을 보이고 있다. 국내의 경우에도 리더 그룹만큼 크지는 않지만 비즈니스 방식 변화에 대한 요구를 체감하고 있다.

IDC가 조사한 바로는, 국내 기업들은 3개월 동안 빠르게 원격 근무를 도입하고, 원격 근무에서 오는 환경 변화를 재교육하는 데 시간을 들였다. 선도자 그룹은 이미 이러한 변화를 수용한 상태이므로 비즈니스 모델 재분석에까지 시간을 들이고 있다.

조사 결과 중요한 것은 결국 사람이었다. 수평적인 비대면 업무가 확산되며 개개인의 역량이나 목표 달성이 더욱 크게 다가오고 있기 때문이다. 따라서 기술을 통한 조직 회복탄력성 강화, 사람의 역량에 대한 투자, 데이터 활용, 직원 역량 강화를 위한 프로세스 재설계 등을 각 기업은 목표로 해야 한다고 IDC는 밝혔다.


한국마이크로소프트는 직원의 역량 강화 및 기술 수용도를 테크 인텐시티(Tech Intensity)로 정의했다.

테크 인텐시티는 물건과 서비스를 제공할 수 있는 기술 플랫폼, 조직에서의 혁신 문화, 각 개인과 조직 전체의 디지털 역량 강화, 회복 탄력성있는 운영 모델로 이뤄진다. 이중 조직이 높은 회복탄력성을 갖추기 위해 디지털 피드백 루프가 필요하다고 발표했다.

먼저 데이터와 인텔리전스를 핵심에 둔 ‘디지털 피드백 루프(Digital Feedback Loop)’는 마이크로소프트가 제안하는 디지털 트랜스포메이션 솔루션 모델이다. 고객에서 직원, 영업에서 제품까지 모든 비즈니스를 디지털로 연결하는 개념이다. 과거 각 기업이 부서 위주로 구성됐다고 하면, 솔루션을 통해 통합적으로 움직이고 이것을 고객까지 전달할 수 있는 탄력적인 운영을 말한다. 이를 통해 기업은 직원 역량 강화(Empower employees), 고객 접점 확대(Engage customers), 고객과 직원을 위한 운영 최적화(Optimize operations), 새로운 비즈니스 모델 기반의 제품 혁신(Transform products) 등을 실현하는 것을 목표로 한다.

더불어 조직이 위기를 극복하고 성공적인 디지털 트랜스포메이션을 완수하는 데 필요한 것을 3R이라고 발표했다. 3R은 대응(Respond), 회복(Recovery), 재구상(Reimagine)을 뜻한다. 기업에 따라 위기 상황에 대응하거나, 문제에서 회복하고, 기업 비즈니스 모델을 재구상하는 것을 말한다.

현재 테크 인텐시티와 3R을 구현한 사례로는 온라인 개학을 도입한 EBS, 해외 진출을 위해 서버를 클라우드로 이전한 wave, 볼류메트릭 기술을 기반으로 ‘점프 스튜디오’를 구축한 SKT 등을 꼽았다.

선도자 그룹이나 국내 기업 모두 ‘사람’을 비즈니스 혁신의 핵심에 놓은 것이 인상적이다. 사람은 이제 디지털 위에서 일하고, 놀고 잠든다. 마이크로소프트 이지은 대표는 “직원의 역량을 올리자는 이야기는 코로나 이전엔 거의 없었으나, 수평적인 비대면 상황에서 일하다 보니 개개인의 역량이 매우 중요해졌다. 따라서 개개인이 얼마나 잘 일 하느냐가 조직의 성과에 영향을 준다”며 디지털 트랜스포메이션에서의 사람의 역할을 강조했다.

글. 바이라인네트워크
<이종철 기자> jude@byline.networkDT