이마트가 초저가 전쟁을 선포합니다. 정용진 신세계그룹 부회장이 신년사에서 밝힌 ‘에브리데이 국민가격’이 8월 1일 실체를 드러낸 것인데요. 이마트는 1차로 4900원짜리 칠레, 스페인산 와인 등 고객 구매빈도가 높은 30여개 상품을 선정하여 30~60% 저렴한 가격에 공개하고, 올해 안에 200여개 상품 품목으로 초저가 상품을 확장한다고 합니다. 추후에는 500여개까지 품목을 확대하는 것을 목표로 합니다. 한 번 가격이 정해지면 가격을 바꾸지 않는 ‘상시 초저가’라고 하니, 그 자신감이 돋보입니다.

이마트가 ‘에브리데이 국민가격’ 품목으로 선정한 상품들 (사진: 이마트)

여기서 중요한 것은 ‘초저가’를 만드는 방법입니다. 단기적으로 초저가를 만드는 방법은 쉽습니다. 쿠폰을 뿌리든 판촉 행사를 하든 ‘돈’을 쓰면 되니까요.

하지만 지속적으로 ‘초저가’를 만드는 것은 어렵습니다. 대표적인 방법은 결국 ‘원가’를 혁신하는 것입니다. 남들이 6000원에 상품을 떼올 때 3000원에 떼어 오는 것. 똑같이 5000원에 치킨을 팔아도 누구는 역마진이 나는데, 누구는 조금이나마 마진을 보는 것. 경쟁이 지속적으로 이어지고 결국 누군가는 망하는데, 누군가는 살아남는 것. 이것을 가르는 것이 ‘원가’입니다.

그러면 원가 경쟁력을 만들기 위한 노력은 이마트와 같은 ‘오프라인’ 채널에서만 전개될까요? 아닙니다. 온라인에서도 치열한 노력이 숨어 있습니다. 온오프라인을 막론한 유통업체들이 수시로 뿌리는 ‘초저가 할인’ 보도자료에는 잘 보이지 않는 운영과 관련된 이야기입니다. 그렇다면 온라인과 오프라인, 초저가를 만드는 방법에는 어떤 차이가 있을까요?

이마트의 초저가 키워드① ‘규모’

이마트가 꼽은 초저가를 만드는 방식은 크게 5가지입니다. 하나는 압도적인 대량매입, 둘은 프로세스 최적화, 셋은 신규 해외 소싱처 발굴, 넷은 업태간 통합매입, 다섯은 부차적인 기능을 간소화하고 핵심역량에 집중. 모두 ‘원가 절감’과 관련된 이야기입니다.

이 중 몇 가지를 묶어서 보겠습니다. 먼저 ‘규모’를 만들어서 원가를 절감하는 방법입니다. 이마트의 초저가 방법론 중에서는 ‘압도적인 대량매입’과 ‘업태간 통합매입’이 여기에 들어갑니다. 산업을 막론하고 단순한 이치입니다. 많을수록 더 저렴해집니다. 물류업계에서 더 많은 택배를 보내는 이커머스 업체일수록 택배단가가 저렴해지는 것처럼, 금융업계에서 더 많은 금융 서비스를 이용할수록 수수료가 저렴해지는 것처럼, 출판업계에서 더 많은 책을 만들수록 개당 원가가 떨어지는 것처럼, 유통업계에서는 많이 사면 살수록 ‘원가’는 떨어집니다. 이마트가 밝히길 종전 유통업체들은 이미 원가를 낮추기 위해서 평소에 비해 5~10배 가량의 물량을 추가로 매입했다고 합니다.

이번에 이마트가 강조한 것은 압도적인 대량 매입입니다. 수십~수백배에 달하는 대량매입을 해서 원가를 더욱 낮췄다고 합니다. 예컨대 이마트가 이번에 초저가 와인으로 선보이는 ‘도스코파스’ 와인의 경우 시세보다 60% 저렴한 4900원에 판매됩니다. 통상 이마트가 해외 와이너리로부터 와인을 수입하는 경우 단일 품목 와인의 개런티 수량은 평균 3000병이었던 것에 반해, 이 와인은 평소대비 3000배가 넘는 100만병의 와인을 개런티했다고 합니다.

물론 대량매입에는 반대급부가 있습니다. 안 팔리면 ‘재고’로 사장될 수 있는 위험이 있습니다. 이마트가 30개라는 소량 품목을 대상으로 초저가 판매를 시작한 것, 고객주문 빈도가 높은 상품 중에서 고르고 골라서 초저가 판매를 시작한 것은 이러한 위험을 분산시키는 관점에서의 행보라 볼 수 있습니다.

이마트의 규모를 만드는 두 번째 방법론은 업태간 통합매입입니다. 쉽게 말해서 신세계그룹에 있는 다양한 유통계열사에서 따로따로 구매하던 같은 상품을 ‘통합’해서 매입하여 규모와 구매력을 만드는 것입니다. 예컨대 이마트가 선보이는 초저가 상품 ‘바디워시(900g)’는 노브랜드 등 전문점과 관계사 통합 매입 방식으로 80만개 대량 물량 매입을 통해 시세 대비 50% 저렴한 2900원에 판매됩니다.

기존 분산 매입하던 것을 통합 매입하는 것. 쉬운 방법처럼 보이지만 쉽지만은 않습니다. 각각의 계열사, 각각의 부서에서 누군가가 맡아 거래선을 만들고 매입하던 일들이 하나로 합쳐지기 때문입니다. 어디선가는 통합에 따른 같은 상품을 판매하는 서로 다른 거래선의 붕괴가 있을 수 있고, 그에 따른 이해관계자의 반발이 나올 수도 있습니다. 통합에 따른 성과 측정 체계도 명확해질 필요가 있습니다. 최소한 최고경영진의 강력한 의지가 있어야 할 수 있는 것입니다.

이마트의 초저가 키워드② ‘공급망 혁신’

이마트가 초저가를 만드는 두 번째 키워드는 ‘공급망’에서 찾을 수 있습니다. 공급망 혁신이란 쉽게 말해서 원자재 소싱, 상품 생산부터 최종고객까지 펼쳐지는 ‘가치사슬(Value Chain)’ 안에서 낭비가 되는 부분을 찾아내고 개선하는 것입니다. 이마트가 공식적으로 밝힌 방법론 중 ‘프로세스 최적화’와 ‘신규 해외 소싱처 발굴’, ‘핵심가치 집중’ 등이 여기에 들어갑니다.

이마트가 말하는 프로세스 최적화란 ‘기존 제품의 생산에서 판매까지의 프로세스를 세분화한 후 각 단계에서 원가를 절감할 수 있는 다양한 방법을 적용하는 것’입니다. 단순히 ‘다단계 유통채널’을 축소하는 것이 방법이 되지 않을 수도 있습니다. 오히려 새로 유통채널을 늘리는 것이 더 저렴한 원가를 만드는 방법이 되기도 합니다. 예컨대 이마트는 기존 해외에서 생산하여 판매하던 식품건조기를 독일계 유럽 할인점 ‘알디(ALDI)’에서 구매하는 방식으로 전환하여 국내 유명 브랜드 대비 55% 절감한 가격을 만들었다고 합니다. 직접 생산하는 것보다 또 다른 유통채널에서 구매하는 것이 개발비 등 각종 비용을 줄이고 가격을 낮출 수 있을 것이라 판단했다는 설명입니다.


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새로운 공급자(Vendor)를 찾아내는 것도 방법입니다. 전 세계 어딘가에는 기존 이마트가 거래하던 거래선보다 더 저렴하게 더 좋은 품질의 상품을 판매하는 공급자가 있을지 모르기에, 더 나은 새로운 공급자를 찾아내는 것은 원가 절감을 위한 또 다른 방법이 됩니다. 이마트가 새로 개발하여 판매하는 ‘와우넛츠 피넛버터’가 이 사례입니다. 기존 이마트는 피넛버터를 미국 브랜드 혹은 중국에서 소싱하고 있었습니다. 이것을 세계 2위의 땅콩 산지인 인도에서 소싱하는 것으로 변경하여 기존 상품보다 최대 50% 저렴한 가격에 상품을 판매할 수 있게 됐다고 합니다.

공급망이 아닌 하나의 제품을 생산하는 과정 그 자체를 변경할 수도 있습니다. 제품 생산에 있어서 소비자 입장에서는 그렇게 필요하지 않아 보이는데 비용을 발생시키는 기능을 줄여서 생산 프로세스에 반영하고 원가를 절감하는 것이죠. 이마트가 9월 출시할 예정인 ‘일렉트로맨 TV’는 와이파이와 스마트 기능을 제외하고 영상시청에 집중하는 방식으로 기존 브랜드 TV보다 40% 저렴한 가격을 만들었다는 설명입니다.

쿠팡은 가만히 있는가① 로스리더

이마트가 이렇게 가격으로 치고 오는데, 온라인 기업들은 가만히 있을까요. 절대요. 단순히 쿠폰 뿌리면서 고객을 긁어오는 것이 끝이 아닙니다. 오히려 쿠폰 팡팡은 익히 알려진 바대로 이커머스 기업들의 ‘적자’를 만드는 대표적인 이유 중 하나입니다. 고객은 점점 더 똑똑해지고 있고, 여러 이커머스 업체들을 오가면서 할인 마케팅 상품만 취하는 체리피커(Cherry Picker)에 대응하는 이커머스 업체들의 전략도 더 영리해졌습니다.

로스리더(Loss Leader, 미끼상품)는 비교적 전통적인 이커머스 업체들의 마케팅 전략입니다. 쉽게 말해 진짜 저렴한 상품, 심지어 ‘역마진’을 볼 정도로 저렴한 상품을 선정하여 판매하는 것입니다. 왜 굳이 손해 보면서 상품을 판매하냐면 소비자는 이 상품 하나만 사지 않거든요. 온라인 장바구니에 ‘무료배송’을 만드는 기준가에 맞춰서 그때그때 필요하다고 생각되는 상품을 더 넣을 수 있습니다. 그리고 그렇게 넣는 상품 중에서는 꽤 높은 마진율의 상품도 섞여있을 수 있습니다.

이커머스 마케팅 업계 관계자에 따르면 로스리더 품목은 대개 고객들이 기존 가격에 익숙하고 그래서 파격적으로 저렴한 가격이라는 것을 단 눈에 알아볼 수 있는 상품군 중에 선정되는 경우가 많다고 합니다. 반복구매가 일어나는 식품과 생활용품이 로스리더 품목으로 적합하다는 이야기가 여기서 나오죠. 그러고 보니 위메프가 쿠팡보다 저렴하면 차액의 200%를 적립금으로 보상한다고 선언한 상품 품목도 생활용품과 식품이었죠. [참고 콘텐츠: 위메프는 쿠팡의 정기배송을 뺏고싶다]

위메프가 쿠팡을 긁어댄 상품 품목이 무엇인지 보면, 로스리더가 무엇인지 더 이해가 될 수 있습니다. 결과만 말하자면 업체들이 수시로 가격을 변동하면서 경쟁하는 상황에서, 어떤 한 이커머스 업체의 모든 상품이 저렴할 수는 없습니다.(자료: 위메프)

쿠팡도 로스리더 전략을 사용하고 있는 것으로 추정됩니다. 왜냐고요? 최근 쿠팡은 반복적으로 한 번의 수십개의 같은 상품을 쿠팡에서 구매해서 다른 유통채널에 판매하는 리셀러의 구매를 제재하는 공지를 올렸습니다. 생각해 보면 이상합니다. 사실 구매자가 일반 소비자든, 재판매를 목적으로 하는 리셀러든 쿠팡 입장에서는 팔면 팔수록 ‘매출’이 발생합니다. 오히려 리셀러는 한 번에 많은 상품을 반복적으로 구매하니 더 높은 매출을 만들어주는 이들이 되는데 왜 그들의 구매를 제한하는 것일까요?

이를 보고 업계에서는 리셀러들이 구매하는 상품이 쿠팡 입장에서는 ‘역마진’이 발생하는 상품, 즉 로스리더일 가능성이 높다는 추측이 나옵니다. 리셀러들은 일반 소비자처럼 장바구니에다가 로스리더와 함께 마진이 나오는 상품을 함께 구매하는 구매행태를 보이지 않으니, 쿠팡 입장에서는 당연히 제재 대상이 된다는 것이죠.

쿠팡은 가만히 있는가② 다단계 구조 혁신

여기 또 하나 재밌는 것이 있습니다. 우리는 경영학 교과서에서 배우죠. 온라인 비즈니스가 파괴적인 가격을 만들 수 있는 이유 중 하나는 ‘전통적인 유통망’, 그러니까 제조사와 여러 개의 도매업체, 유통업체를 거쳐서 소비자에게 전달하는 과정에서 ‘마진’을 떼어 가는 중간상이 사라지면서 제조사와 소비자를 곧바로 잇는 구조가 나오기 때문이라고요. 아마존코리아가 좋아하는 D2C(Direct to Customer) 키워드가 이것과 연결됩니다.

그런데 말이죠. 정말로 온라인 비즈니스가 제조업체와 소비자를 직접 연결하고 있냐고 하면, 아닙니다. 생각해보면 ‘B2B 도매몰’이라는 비즈니스가 있습니다. 일반 소비자가 아닌 기업 셀러들에게만 상품을 판매하는 쇼핑몰입니다. 그렇다고 이 도매몰이 ‘공장’과 직거래를 해서만 상품을 떼어 와서 판매하는 것인가 하면 아닙니다. 도매상의 상품도 가지고 옵니다. 도매몰이 온라인 상에서 2차, 3차 도매상의 역할을 하게 되는 것이죠.

그러니까 전통적인 오프라인 유통채널에 있는 제조, 도매, 소매 판매구조는 어찌 보면 그대로 온라인에도 존재합니다. 실물공간이 ‘온라인’으로 바뀌었다 뿐입니다. 왜 온라인 판매구조에서 ‘도매상’이 존재할까요? 제조사, 브랜드사, 원도매상이 직접 이커머스 유통채널에 판매하면 안 되는 것일까요?

한 1차 도매업체에 온라인을 통해 소비자에게 직접 판매하지 않는 이유를 물어봤는데 이유는 단순하게도 ‘귀찮아서’였습니다. 수십~수백만명의 소비자에게 직접 판매하고 신경 쓰느니 거래하고 있는 수십~수백개의 도매상에 신경 쓰는 것이 훨씬 편하다는 설명입니다.

그래서 이커머스 업체의 원가 절감 방법론은 온라인에서도 존재하는 다단계 유통구조를 축소하는 데서 나오기도 합니다.

쿠팡 또한 마찬가지입니다. 우리는 최근 불거진 쿠팡과 식품포장업체 ‘크린랲’ 사이의 논란을 주목할 필요가 있습니다. 논란이 되는 부분은 쿠팡이 크린랲의 한 대리점과 납품 계약을 중단한 부분입니다. 쿠팡은 대리점과 거래가 아닌, 제조사와 직접 거래를 하려고 했다고 합니다. 크린랲측은 이를 불공정 행위로 보고 공정거래위원회에 신고했고, 반면 쿠팡은 유통업체라면 마땅히 고객을 위해 행하는 의무라 보고 있습니다.

쿠팡 관계자는 논란에 대해 “쿠팡은 고객이 늘 좋은 상품을 가장 싼 가격에 편리하게 구매할 수 있도록 돕고 있고, 이를 위해 고객이 원하는 상품을 만드는 ‘제조사’를 직접 찾아가 대량 구매를 제안하고, 대량 구매를 통해 절감된 비용을 바탕으로 고객의 최저가를 제공한다”고 설명했습니다. 논란의 결과는 신고를 받은 공정거래위원회가 판단할 것이고, 남아있는 결과는 온라인 기업인 쿠팡 또한 중간 유통채널을 뛰어넘고 제조사와 직접 거래하고자 노력하고 있다는 점입니다.

궁극체 아마존

쿠팡의 원가 절감은 어디까지 이어질 수 있을까요. 아마도 우리는 그 힌트를 아마존에서 찾을 수 있습니다. 쿠팡은 아마존바라기니까요.

아마존도 원가 절감을 위해 다양한 방식을 사용하겠지만, 최근 들어온 한 정보가 재밌습니다. 글로벌셀러 관계자에 따르면 지난 5월부터 미국 아마존이 경쟁 유통업체, 그러니까 타깃이나 월마트, 이베이보다 같은 상품을 비싸게 판매하는 셀러들이 있다면, 검색 노출을 제한하는 등의 제재를 가하고 있습니다. 같은 관계자에 따르면 아마존은 이 업무를 원활하게 하기 위한 소프트웨어까지 도입했다고 하는데, 최근까지 아주 잘 돌아가고 있다고 합니다.

아마존은 IT를 결합하여 ‘초저가’가 노출될 수밖에 없는 구조를 만들고 있습니다. 물론 셀러들 입장에서는 “그렇게 팔면 남는 것이 없다”고 아우성일 수 있고, 그 중 정말 남는 것이 없는 몇몇은 다른 데서 팔겠다고 아마존을 떠나게 됩니다. 결국 알아서 2차, 3차 도매업체 혹은 소매업체에서 상품을 구매해서 판매하는 ‘리셀러’는 원가 경쟁력에 뒤떨어져서 아마존 마켓플레이스에서 사라지게 되는 그림이 나옵니다. 그 자리를 채우는 것은 브랜드사와 제조업체가 될 것입니다. 이렇게 ‘D2C’가 자연스럽게 만들어 지는 거죠.

중간 유통채널을 줄여 원가를 절감하는 방식의 궁극체는 PL(Private Label)인데, 굳이 긴 말 하지 않겠습니다. 아마존도, 쿠팡도, 이마트도 이미 모두 하고 있는 그것입니다. 그림은 쿠팡의 PL 탐사 홍보 자료.

생각해보면 앞서 이야기했던 온라인과 오프라인 유통업체들의 초저가를 만드는 방법은 모두 온오프라인에서 함께 사용되고 있습니다. 로스리더는 오프라인 유통업체에서 먼저 사용했었고, 대량 구매를 통한 원가 할인은 온오프라인 유통업체 이전에 어느 산업에서나 기본이죠. 더 좋고 저렴한 상품을 갖고 있는 공급자를 찾고자 분주한 것은 온오프라인을 막론한 유통업체 MD들의 숙명입니다. 프로세스와 공급망 관리는 각 기업에서 사용되는 이름은 조금씩 다르지만, 다양한 형태로 이미 녹아내려 있습니다. 중간 유통채널을 축소하는 방식의 원가 절감도 온오프라인 유통기업 모두가 하고 싶은 것입니다. 이마트와 쿠팡뿐만 아니라 많은 온오프라인 유통업체들이 이미 하고 있는 것입니다.

온라인이니까 되는 디지털 쿠폰과 오프라인이니까 되는 할인 전단지. 이 정도 차이는 있을 수 있겠네요.

글. 바이라인네트워크

<엄지용 기자> drake@byline.network