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이 기사는 바이라인네트워크가 운영하는 오디오클립   IT TMI의 6월 3일 방송 내용입니다.


남혜현
: 안녕하세요, IT Too Much Information, IT TMI에 오신 걸 환영합니다. 저는 진행을 맡은 바이라인네트워크 남혜현입니다. 오늘은 공동진행자 심스키 님 대신, 바이라인네트워크 엄지용 기자가 나와있는데요. 엄 기자, 인사 먼저 해주세요.

엄지용 : 네, 물류 할 때마다 나오는 엄지용입니다.

남혜현 : 엄 기자가 소개했듯이 오늘은 저희가 물류 얘기를 좀 해 보려고 해요. 물류 하면 택배라고 많이 생각을 하잖아요. 커머스에서 물건을 사면 물류 업체가 배달을 해 주죠. 그래서 커머스랑 물류가 협력관계라고 알고 있었는데요. 요새 이게 점점 경쟁관계로 구도가 바뀌고 있어요. 관련된 얘기를 인하대학교 물류전문대학원의 민정웅 교수님을 모시고 들어보도록 하겠습니다. 교수님 어서 오세요.

민정웅 : 네 안녕하십니까. 반갑습니다. 인하대학교 민정웅입니다.

남혜현 : 저희 청취자들 위해서 셀프 소개를 부탁드려도 될까요.

민정웅 : 인하대학교 물류전문대학원의 민정웅 교수라고 합니다. 조금 전에 말씀하신 것처럼 굉장히 변혁과 혁신과 융합이 이뤄지는 이 시장에 관심을 갖고 있는 사람 중 하나고요. ‘미친 SCM이 성공한다’라는 책을 쓴 저자이기도 합니다. 기업들 자문이나 컨설팅도 좀 하고 있고요. 그 다음에 4차 산업 혁명 위원회 산업경제위 물류 쪽에 제가 혼자 들어가서 물류 아닌 분들하고 얘기를 좀 하고 있는데, 쉽진 않습니다.

남혜현 : 물류 이야기를 좀 해보죠. 쿠팡이나 이마트, 롯데 이런 곳은 우리가 물건을 사는 곳이라고 생각하지, 배달해 주는 곳이라고 생각하지 않잖아요? 이런 곳들이 왜 물류를 생각하게 됐을까요?

민정웅 : 여러가지 이유가 있는데요. 사람들이 어떤 유통업체에서 물건을 구매할 때 업체를 선택하는 기준이 과거에는 다 가격이었어요. 가격을 위주로 선택을 하다가 가격이 오픈이 되고 투명해지다 보니까 이제 크게 차이가 안 나거든요. 유통업체들이 차별화를 그럼 무엇으로 할 거냐, 결국 물건을 받을 때 빨리 오는 게 중요하니까 유통에서 물류를 하게 됐죠. 아마존이 하는 것이 전 세계적으로 유행처럼 번지게 되면서 그런 일들이 좀 벌어지고 있습니다.

남혜현 : 쿠팡이 직접 로켓배송을 하면서 커머스와 물류가 결합됐다고 보는 게 맞는 건가요?

민정웅 : 국내에서는 그렇죠.

남혜현 : 쿠팡이 택배업체로 승인까지 받았잖아요? 이걸 무슨 신호라고 해석해야 할까요?

민정웅 : 어떤 특별한 신호라고 의미를 두고 싶지는 않아요. 택배업을 받게 된 역사를 보면, 2015년도 소프트뱅크가 투자했고, 2016년도에 통합물류협회에서 (쿠팡에) 소송을 제기를 했어요.

남혜현 : 왜 소송을 했죠?

민정웅 : 간단하게 얘기하면 영업 허가를 받지 않은 사람이 영업을 한다는 거죠.

엄지용 : 로켓배송은 흰 번호판이에요.

민정웅 : 영업용은 노란색을 해야 되는데 하지 않았다라는 거죠.

남혜현 : 결과가 어떻게 됐어요?

민정웅 : 위법이 아닌 걸로 판결이 났고, 작년에 쿠팡이 택배업 면허를 획득했어요. 초기에 로켓배송이 핫한 이슈가 되고, 감성배송하고 물건 던지지 않고 그랬어요. 택배업체 쪽에서 약간 위협을 느끼긴 했어요.

쿠팡이 그 때부터 사입 물량을 늘리기 시작했어요. 소프트뱅크에서 받은 돈으로… 그런데 이게 돈이 많이 드는 힘든 일이거든요. 사입하면 대금 결제도 해줘야 하기 때문에 현금 돌리는 게 큰 부담이 되거든요. 과연 쿠팡이 언제까지 이걸 할 수 있을 것이냐. 제가 봤을 때는 지금 사입 비중이 굉장히 많기는 하지만 앞으로는 줄일 가능성이 커요.

남혜현 : 엄 기자, 사입비중을 줄인다는 거는 결과적 로켓배송이 어려워진다는 얘기 아닌가요?

엄지용 : 그건 아닙니다. 왜냐하면 쿠팡 직매입 비중이 90%, 마켓플레이스가 10% 정도 되는데 (마켓플레이스) 비중이 올라가는 건 잘못된 게 아닌 게, 아마존만 보더라도 마켓플레이스를 같이 하고 있어요. 최근 제프 베조스 CEO의 주주서한을 보면 마켓플레이스 전년도 비중이 58%고요. 이게 50대 50이 넘어간 지 좀 시간이 지났어요. 마켓플레이스를 한다는 거,  직매입을 줄인다는 게 왜 쿠팡의 위기가 아니냐. 쿠팡이 강조한 꼭지 중 하나는 셀렉션이라는 게 있어요. 물류 관점에서는 SKU(Stock Keeping Unit)를 늘려서 고객들이 많은 상품을 구매할 수 있게 하는 방법론 중 하나로 마켓플레이스 모델을 쓴다 정도로 볼 수 있습니다.

민정웅 : 쿠팡이 택배업 면허를 받은 이유가 법적인 소송에 대비해 미리 안전장치를 해 놓은 거죠. 아마존이 내부 예측한 데이터를 보면 마켓플레이스 매출 비중이 2020년에 75% 이상이 돼요. 쿠팡 입장에서도 사입을 해서 계속적으로 성장하기는 부담스럽거든요. 언젠가는 마켓플레이스로 물건을 팔면서 그 물건을 로켓배송이라는 브랜드로 해야 되는 것이고, 그러려면 택배 면허는 당연히 필요하기 때문에 택배업체와 경쟁이라고 하기 보다는 내부 전략상으로 안전장치를 하지 않았나 싶습니다.

남혜현 : 그렇다고 하더라도 택배 업체 입장에서는 쿠팡에서 파는 물건을 배달 못 할 확률이 크죠.

민정웅 :뭐 그렇긴 하죠.

엄지용 : 첨언을 하면 화물자동차 운수사업법이라는 게 타인의 화물을 유상으로 운송하려면 노란색 넘버가 필요하다는 거에요. 지금 쿠팡은 자신의 화물을 무료로 해서 법을 피해간 거에요. 남의 화물을 배송하려면 택배 면허가 필요하기 때문에 지금 준비 과정에 들어갔다고 볼 수 있습니다.

남혜현 : 마켓플레이스에서 파는 거는 이제 노란 번호판 해도 되겠네요. 아마존 얘기 나왔었잖아요. 풀필먼트라는 얘기가 나오는데, 그 단어에 대해 설명 좀 해주세요.

민정웅 : 보통 이제 창고는 보관의 의미가 크잖아요. 전자상거래가 등장하면서 물류창고 자체가 보관의 의미보다도 보관과 동시에 거기 있는 물건을 피킹하고 배송업체를 통해 보내주는 과정이 중요해집니다. 주문을 완성하기 위해서, 기저귀와 생수를 주문하면 나한테 오도록 하기 위해서 창고안에서 그런 작업을 해 주는 거를 풀필먼트라고 이야기를 합니다.

아마존이 FBA(Fullfillment By Amazone) 사업을 하고 있죠. 주문에 대한 완성을 아마존이 대행해주는 관점이죠. FBA가 보통명사처럼 돼버렸어요. 제 생각에는 쿠팡이 그거를 할 거예요. 유통업체가 물건 팔아서 돈 버는 게 가장 하수 라고 한다면 중수나 고수는 그 이외의 수입을 법니다. 아마존 작년 매출이 약 250조원 정도 되는데, 그 중에 FBA 매출이 45조~50조원 됩니다. 유통업체들이 할 수 있는 새로운 수익모델이기 때문에 쿠팡도 당연히 이거를 할 거라고 생각합니다. 마켓플레이스에 있는 업체의 물건을 입점 시켜서 물건을 노출을 시켜 주고, 그 업체들이 물류 관련된 게 피곤하고 힘들고 하니까 FBA를 이용해 수익을 얻으려고 할 겁니다.

남혜현 : 이런 거 생각하면 쿠팡이 오픈마켓 비율을 늘릴 수밖에 없겠네요.

민정웅 : 자금력도 문제가 생기고, 수익을 다변화하는 관점에서는 이게 이제 필요하죠. 이베이는 이미 하고 있어요. 스마일배송. 거기 안에서도 FBA를 해줘요.

남혜현 : 신세계나 롯데도 이걸 하는 건가요?

민정웅 : 신세계나 롯데는 기본적으로 자기네 물건을 파는 개념이기 때문에, 현재 구조로는 FBA 모델이 만들어질 수 없죠.

남혜현 : 이제 3PL 이야기를 하고 싶은데, 용어를 설명 해주세요.

민정웅 : 제3자 물류라고 이야기를 하고요. 물류를 전문으로 하는 기업이 CJ대한통운이나, 한진이나 로지스올이나 이런 기업들이 물류를 아웃소싱하는 거죠.

남혜현 : 쿠팡과 같은 형태가 늘어나면 3PL 수요가 줄어드는 거잖아요?

민정웅 : 그럴 수 있을 수도 있고요, 약간 아닐 수도 있을 거 같아요. 풀필먼트가 핵심 역량인 기업의 경우에는 물류를 자기네가 가져갈 것이고, 그게 아니라면 떼어놓을텐데 신세계나 롯데가 쿠팡한테 떼어줄거냐. 아니겠죠. 유통에서 경쟁을 하니까. 상대편 기업 매출을 올려 주는 일을 하지는 않겠죠. 중견이나 작은 기업이라면 쿠팡에 줄 수도 있겠지만.

엄지용 : 쿠팡이나 마켓컬리처럼 점점 자가 물류를 스스로 처리하는 업체들이 늘어나면 3PL 업체들이 할일이 점점 없어지지 않을까요?

민정웅 : 그런 부분도 당연히 존재할 수 있습니다. 온라인시장 같은 경우 아직 파편화된 시장이거든요. 쿠팡 시장점유율이 6~7%밖에 되지 않습니다. 그렇게 난리나도.

엄지용 : 작년 이커머스 거래액 전체가 111조원인가 그래요. 쿠팡 연간 거래액을 대략 계산하면 8조~9조원 정도 됩니다.

민정웅 : 전자상거래 시장 안에서 독보적인 업체가 아직은 없어요. 당분간 3PL 업체가 물량 다 뺏겨 가지고 문제가 생기는 그런 일은 없을 것 같습니다.

남혜현 : 네이버가 풀필먼트 사업에 들어올까요?

엄지용 : 작년에 그런 소문이 돌았어요. 창고부지를 알아보고 있다고.

민정웅 : 네이버 입장에서는 당연히 풀필먼트를 고려해 볼 만한 내용인 것이, 지금 거래액만 따져도 이베이에 못지 않게 커지고 있죠. 다양한 업체들이 들어와 있는데 풀필먼트를 하게 되면 새로운 수익원을 창출할 수 있어요. 당장은 아니어도 언젠가는 분명히 들어올 거라고 생각을 합니다. 네이버는 이런저런 정치적인 이슈들 때문에 내부적으로 조심하는 부분이 있어요. 하지만 저는 언젠가는 할 거라고 생각하고, 하게 되면 문제 없이 잘 할 거라는 생각이 들어요. 왜냐면 오퍼레이션 자체는 대부분 아웃소싱이거든요. 이베이가 스마일배송 굉장히 잘 하는데 실제로 물류센터에는 이베이 직원들 몇 분 안 계세요. 아웃소싱을 주는 거죠. 네이버는 IT 회사이고 데이터에 대한 분석이 조금만 이뤄지게 되면 굉장히 잘 할 확률이 크다고 생각이 들어요.

엄지용 : 네이버와 만난 물류 업체에서 들은 건데, 네이버가 아름다운 물류업체를 찾는다는 얘기를 들었어요. 네이버가 소상공인 침투해서 무엇인가 다 뺏어 먹는다 이런 평가 받는 거를 되게 싫어하는 거 같아요.

민정웅 : 그런 게 아까 말씀드린 그런 정치적인 이슈죠. 저는 긍정적으로 봐요. 새로운 혁신이 진행되면 밥그릇 싸움이 벌어지는데, 그것 때문에 혁신 안 할 수 없죠. 미국에는 아마존, 중국에는 알리바바라고 하는 거대한 플랫폼 사업자가 있는데 만약에 우리나라도 뭔가 그런 플랫폼이 만들어지지 않으면…

남혜현 : 시장이 작은데 그들이 들어올까요?

민정웅 : 시장이 작지 않습니다. 시장규모가 110조원 정도면 세계에서 규모로 5~7위정도예요. 일본 독일 영국 정도가 우리나라와 비슷하거든요. GDP는 10위권 밖인데 전자상거래 시장만 보면 5~7위에요.

엄지용 : 우리나라 사람들이 온라인에서 많이 삽니다.

민정웅 : 연령대가 확산되는 점도 시장 성장성이 큽니다. 30~40대도 온라인에서 구매하고, 실버세대의 구매도 늘어나요. 온라인 커지는 속도 가속이 붙어요. 이제 10~20대 오프라인 안 갑니다. 이 세대들은 앞으로 온라인이 편해서가 아니라 오프라인에 가본 적이 없기 때문에 온라인에서 무조건 구매할 겁니다.

남혜현 : 온라인 커머스 시장이 커진다는 건 따라서 자동으로 물류시장이 커진다는 얘기인데요, 커머스 업체들이 물류를 하면 어떤 경쟁력이 있을까요?

민정웅 : 어느 한 영역의 경쟁력을 가지고서 이야기할 수 있는 시대는 아닌 거 같아요. 물류만 따지게 되면 전통적으로 물류에서 제공해줄 수 있는 가치는 싸게 빠르게 이런 거 밖에 없거든요.

남혜현 : 물류만 하는 곳의 경쟁력은 그것밖에 없다는 거죠?

엄지용 : 더 싸게 빠르게가 중요한데 물류업체보다 유통업체에서 물류 하시는 분들이 더 싸게 빠르게가 돼가고 있어요. 로켓배송 공짜고 더 빠르죠. 새벽 배송 마켓컬리 하잖아요. 왜 그럴까요?

민정웅 : 고객의 마음을 (물류업체가) 못 읽는다는 생각을 해요. 쿠팡은 열성적인 애정을 받고 있어요. 쿠팡에 제품 6개 주문했더니 박스 6개가 왔다는 이야기가 있어요. 이게 물류로 보면 엉성한 거예요. 소비자들은 이걸 보고 “아 나를 사랑하고 아껴서 제품 깨지지 말라고 이렇게 가져왔구나” 생각을 하고요. 물류 계신 분들은 “쿠팡 역시 신생업체라 물류를 잘 몰라, 합쳐서 배송해야 배송비가 줄어드는데 말이야 쯧쯧” 이런 게 물류업체 분들의 반응이에요. 물론 물류라는 기계적인 내용만 보면 쿠팡이 잘 못하죠. 그런데 결국은 물류가 하려고 하는 게 싸게 하든 빠르게 하든 결국은 고객의 마음을 사야 되는데  물류 하시는 분들은 고객의 마음을 상상을 해요. ‘빨리 갖다 주면 좋아하지 않을까, 더 싸게 갖다 주면 좋아하지 않을까, 여태까지 그래 왔으니까’ 그런데 사실은 고객들의 마음이 그게 아닐 수도 있거든요.

그런 것들을 단순히 어떤 신생 업체가 무모하게 저지르는 하나의 도전이라고 하는 분들을 제가 너무 많이 봤어요. 쿠팡 얘기하면 다 혀 차면서 “물류도 모르는 사람들이 말이야” 그 분들 말 맞아요, 쿠팡이 물류 모를 수도 있어요. 그런데 고객은 더 잘 알 수 있어요.

남혜현 : 쿠팡에서 물건을 샀을 때 집 앞에 물건 놓고 가시면서 잘 놓고 간다고 사진 찍어 보내잖아요? 그런 게 만족도 가 있거든요.

민정웅 : 확인 문자 사진 보면 (쿠팡맨이) 손으로 이렇게 제품 가리키는데, 그게 사진 앱 안에 템플릿으로 손이 들어가 있는 거에요. 실제 배송 기사 손이 아니고.

남혜현 : 아주 작은 거 일 수도 있는데, 고객의 마음을 건드리는 거네요.

민정웅 : 그렇죠.

엄지용 : 부가가치 물류, 4PL이라는 말이 있어요. 물류에 무언가 붙여서 해보자는 건데 왜 안 될까요?

민정웅 : 붙인다는 게 같은 거를 붙여서는 새로운 게 나올 수가 없거든요. 3PL은 3자가 물류를 대행해주기 때문에 3이라는 숫자가 붙었고, 4PL은 컨설팅을 하나 추가로 해 준다든지, IT서비스를 하나를 추가해준다든지 하는 건데, 결국은 큰 차이가 없으면 흐지부지 되는 거죠.

산업이 섞인다든지, 물류가 유통도 하고 유통도 물류도 하면서 새로운 것들이 추가되면서 혁신이 만들어지는데, 물류 기업들이 유통을 하는 경우는 많지 않고 유통은 물류하니까 새로운 서비스가 만들어지는데 물류는 “유통, 우리가 그걸 어떻게 해”라고 생각하잖아요. 물류가 다르게 되려면 유통을 더하든, 제도를 더하든 새로운 형태의 산업을 만들어야지 기존 산업에서 하겠다는 건 힘들어보여요.

엄지용 : 요즘 디지털트랜스포메이션 전담 TF 만들어서 하는데 뭘 해야 하는지 몰라요. 뭘해야 할까요?

민정웅 : 인공지능, 블록체인, 5G, 사물인터넷 얘기가 나오면, 대부분의 사람들은 ‘이런 게 뜨는 기술이면 이걸 가져다가 어떻게 해야 되지? 무엇을 해야 되지?’를 고민을 하세요. 순서가  잘못된 거예요. 일단은 우리의 문제를 먼저 아는 게 중요해요. 물류 산업에서 안 되는 게 무엇이 있을까, 유통 산업에서 안 되는 것이 무엇이 있을까? 우리가 하고 있는 어떤 프로세스라든지 사업의 영역에서 우리가 그동안 잘 못해온 게 무엇이 있을까를 먼저 알고, 그러면 거기에 맞는 기술이 무엇이 있을까를 그때부터 찾아야 되는데 문제가 무엇인지에 대해서는 고민을 잘 하지 않으신 상태에서 “지금 유행하는 게 뭐야” “쟤네들 저거 한다는데 우리 뒤처지는 거 아니야? 갖고 와 봐”하죠. 닭 잡는 데는 닭 잡는 칼을 쓰고 소 잡는 데는 소 잡는 칼을 써야 되는데, 지금 닭을 잡아야 되는데 소 잡는 칼들이 막 나와 있으니까 우리도 소 잡는 칼 써야 하는거 아니야? 하는 거예요. 물론 기술이란 게 중요하죠. 그 기술을 가지고서 무엇을 어떤 부분을 어떻게 할 것인지를 먼저 되돌아 보는 게 중요한데 그 과정 없이 쏟아져 나오는 기술들을 그냥 끼워 맞춰서 하려고 하는 그런 것들이 많아요.

저는 물류 쪽에서는 기본적으로는 기술 자체가 크게 중요하다고 생각하지 않아요. 지금 당장 하고 있는 어떤 운영 상에서의 문제는 새로운 기술로 할 수 있는 건 아니고요. 있는 데이터, 있는 기술들을 오히려 활용을 어떻게 할 건가가 더 중요하다고 봅니다.

남혜현 : 국회나 정부에서는 어떻게 준비를 하는 게 좋은가요?

민정웅 : 문제를 제기를 하자면, 세상 돌아가는 부분들에 대한 정부 당국자나 정책의사결정 하시는 분들이 굉장히 좀 안이하게 보는 거는 분명한 것 같아요. 제도나 법은 과거와 같이 시대가 급격하게 바뀌지 않을 때는 굉장히 중요하죠. 10년 전이나 20년 전이나 10년 이후가 사회적인 분위기나 환경이 동일하다면 당연히 룰을 잘 정해 놓고 그 안에서 공정하게 모든 것들이 이루어지도록 하는 게 좋은데 지금 세상은 이제 그런 세상이 아니잖아요.

룰을 정하는 분들이 전능한 신처럼 모든 걸 안다면 그분들이 정해 놓은 걸 따르면 되는데 그분들도 모르거든요. 산업 현장에 계신 분들도 내일 어떻게 될지 모르는 상황에서 이거는 되고, 저거는 안 되고를 그분들이 정하는 게 말이 안 된다는 거죠. 술자리에서 그런 얘기 해요. 아 이 분들이 일 좀 안 하셨으면 좋겠다. 그냥 잘 보시다가 어떤 문제가 생기거나 소외 받는 분들이 생기면 그 분들을 어떻게 이 흐름 안에서 잘 살아나가고 포용적으로 같이 갈 수 있는 그런 방법을 고민을 해 줘야지. 이분들이 심판처럼 이거는 되고 저거는 안 되고를 이야기 하는 것은 제가 봤을 때는 문제가 있다고 봅니다.

엄지용 : 민 교수님이 물류 전문 매거진 CLO의 자문교수를 하고 계신데, 거기에서 최근에 준비하는 행사가 있는데 주제가 ‘팽팽한 줄다리기’에요.

민정웅 : 팽팽한 줄다리기라고 잡은 이유가 논리적인 분석의 결과는 아니고 그냥 시장에 대한 ‘감’이 그런 거였어요.  2010년대 중반을 지나가면서 물류 유통에서 새로운 혁신 메이커들이 굉장히 많이 나왔죠. 이제 정리가 되고 메이저 플레이어들이 남았어요. 본선 시작하는 느낌. 유통은 메이저에 대항하는 새로운 경쟁자들의 모습이 있어요. 쿠팡 대 반쿠팡의 느낌이에요. 쿠팡에 대항하기 위한 온·오프라인 기업의 합종연횡이 있어요. 전략적인 연합을 통해 옴니채널하는… 이런 발표가 유통쪽에서는 있을 겁니다. 물류 쪽에서는 택배 회사들의 전략을 들어보는 내용으로 구성됐어요.

엄지용 : 유통과 물류의 팽팽한 줄다리기, 누가 이길까요?

민정웅 : 유통과 물류의 싸움을 얘기하려는 건 아니고, 유통 내에서의 줄다리기, 물류 내에서의 줄다리기 입니다. 유통과 물류 싸움은…유통이 이기지 않을까요? 쿠팡도 상당히 이길 확률이 크죠.

남혜현 : 오늘 방송을 듣고 궁금한 점이 더 있으신 분은 CLO의 팽팽한 줄다리기 컨퍼런스에 가보시는 것도 좋을 것 같네요. 오늘 물류 얘기 잘 나눴고요, 다음에 또 민 교수님 만나 뵙는 걸로 하죠. 청취자 여러분께 감사하다는 말씀 드립니다. 여러분 모두 고맙습니다.

민정웅 : 네 고맙습니다.

진행. 바이라인네트워크
<남혜현 기자> smilla@byline.network