평가받는 걸 좋아하는 사람이 있을까? 개인적으로 나는 옹졸한 사람이다. 동료에게 “마음껏 네 의견을 말해줘”라고  해놓고서는 비판이 나오면 속으로 꽁한다. 나도 남의 말만 믿고 눈치도 없이 비판했다가 사이가 멀어진 적도 있다. 사람이란 게 다 거기서 거기다.

그러나 듣기 좋은 말만 들어서는 실력이 늘지 않는다. 더구나 조직에서는 좋은 게 좋은 것이 될 수 없다. 개인의 실력이 늘어야 조직도 성장하고, 조직이 커져야 개인도 보상을 더 많이 받을 수 있다. 그래서 조직에 가장 중요한 것 중 하나가 개개인의 임직원을 제대로 평가하고 성장할 수 있도록 돕는 일이다.

레몬베이스라는 스타트업은 바로 그 평가와 성과 관리 영역을 개선하고자 나온 회사다. 분야로 따지자면 HR SaaS(인사관리 소프트웨어 서비스) 영역에 도전한다. 그러나 일반적인 HR SaaS처럼 급여나 근태, 휴가 같은 관리의 영역을 다루지는 않는다. 그보다는 조직과 직원이 목표를 잘 통합하고, 성과를 높이도록 그 과정을 관리하는 역할에 집중한다.

이 회사의 창업멤버들은 전자책 플랫폼 ‘리디’를 만들었던 팀이기도 하다. 이들이 또 다시 창업에 도전한 이유에는 “내가 해봐서 아는데”가 조금 깔렸다. 창업하고 회사를 좀 키워봤더니, 조직이 성장하는데 가장 아픈 손가락이 조직원의 성과 관리라는 걸 알게 됐다는 것이다.

“팀원들과 오랜 시간 토론하면서 가장 필요한 일, 꼭 해야 하는 일을 결정했다”는 권민석 대표를 서울 성동구에 위치한 레몬베이스 본사에서 만났다. 권 대표는 회사가 진짜 크려면 직원들의 성과 관리가 필요하다는 말을 여러번 강조했다.

두번째 창업이라고 더 쉬운 것은 없지만, 오랜 시간 합을 맞춰온 이들과 함께 하는 일이라 조직 운영에 오해가 적고 더 즐겁다고 말하는 그에게 이번 창업에서 거두고 싶은 목표는 무엇인지, 그 목표를 위한 실행 과정은 어떻게 잡았는지를 물었다.

권민석 레몬베이스 대표


리디에 이은 두번째 창업이다. 그런데 이번에는 콘텐츠나 플랫폼이 아니라 ‘성과 관리 SaaS’다

우리가 왜 이 문제를 해결하려고 했는지를 먼저 말하고 싶다. 산업적으로는 우리가 하는 일이 HR SaaS(인사관리 소프트웨어)에 들어간다. 창업할 때 시장에 아직 HR SaaS라는 개념이 뚜렷하지 않은 상태였는데, 우리는 이 문제가 중요하다고 생각했다. 그래서 오래 함께 한 이들이 공동창업했다. 10년을 같이 일했고, 경험을 공유한 사이들이다. 

생소한 분야에 도전했다

창업을 하는게 고생스럽고 힘든 부분이 있다. 그렇기 때문에 더 “이걸 왜 해야 하는가”에 대한 이야기를 많이 나눴다. 토론을 하면 할수록 굉장히 답이 또렷해졌다. 우리가 가진 공통의 경험에서 가장 큰 페인 포인트가 뭐였느냐면, 회사와 그 안에서 일하는 사람 간의 관계, 리더와 팀원 간의 관계에서 오는 문제들이었다.

그 페인포인트의 주체가 누구인가? 기업? 아니면 조직원?

본질적으로는 회사 안에서 일하고 있는 사람이다. 이 문제를 어떻게 해결할 수 있느냐가 시작점이었다. HR SaaS라는 분야를 보면 크게 세 가지다. 일반적으로 관리(management), 채용 그리고 레몬베이스가 집중하는 성과/몰입/학습과 육성을 포괄하는 개발(people development) 분야다.

우리가 본 문제는 성과 관리다. 이걸 HR SaaS와 연결지어 생각해보면 “회사의 지속적인 성장을 위해서는 무엇이 중요할까”라는 질문으로 요약된다. 이 질문을 늘상 던지면서 지내는데 결국에는 급변하는 환경에서 구성원의 빠른 성장이나 원활한 피드백이 필수라고 봤다. 그래서 구성원이 계속해 성장하고 성과를 스스로 관리할 수 있는 환경을 만들면 어떨까라는 생각이 레몬베이스의 시작점이 됐다.

레몬베이스는 창업 후 어떻게 성장해왔나?

2020년 4월에 서비스를 론칭했다. 그전에 일년이 넘는 기간을 준비했다. 꽤 오래 준비한 셈인데, 우리가 느낀  페인 포인트가 과연 보편적인 문제인가를 검증하기 위한 시간이었다. 인터뷰를 많이 진행했다. 서비스 론칭 시점에 세어보니까 150회 정도의 인터뷰를 진행했더라. 빠르게 성장하는 스타트업부터 대기업까지, 또 회사의 리더에서부터 일반 구성원까지 모두 인터뷰 대상자였다. 이들에게 이야기를 들으면서 공통적인 페인 포인트를 발견했고, 해결할만한 가치가 있는 일이라고 생각하게 됐다.

기존에도 인사관리나 성과 관리 시스템은 있었는데

집중하는 분야가 다르다. HR 내에서도 ‘매니지먼트’라고 부르는 영역에는 인사 관리 시스템이 들어간다. 보통 급여나 근태, 휴가 관리 같은 것이다. 꽤 많은 기업들이 이 분야의 솔루션을 제공하고 있고 기업들도 채택하고 있다.

우리가 문제라고 본 것은 그곳이 아니라 성과 관리 영역이다. 직원이 능력을 개발하고, 또 일에 몰입하게 만들도록 관리하는 영역이다. 한국의 기업들은 이 부분이 약하다고 보고 있다.


실제로 시도하는 곳이 있는지 없는지는 모르지만, 눈에 띄는 곳은 없다는 이야기인가?

미국에서는 대기업의 문제를 해결하려는 워크데이와 같은 회사가 2004년에 만들어졌다. 거의 20년이 됐다. 당시만해도 중소규모의 회사를 위한 HR SaaS를 찾기 어려웠다. 그런데 2010년을 전후해서는 클라우드가 보편화되면서 버티컬하게 존재하는 문제를 굉장히 뾰족하게 해결하려는 SaaS들이 등장했다. 작은 기업에도 당연히 시스템이 필요한데, 전반적으로 효율성을 강조한 원스톱 솔루션들도 나왔다. 한국같은 경우에는 이 전체적인 흐름이 이제 시작되는 상황이다.

작은 회사들에서는 업무 효율화를 위해서 슬랙이나 잔디 같은 솔루션도 많이 쓰는데, 뭐가 다를까?

생산성 관리가 굉장히 넓은 개념인데, 메신저 기반의 서비스들은 그 안에서 자주 대화하면서 일을 할 수 있게끔 도와주는 서비스들이다. 또 아사나 같은 서비스는 특정 직군의 구성원이 특정 프로젝트를 관리할 수 있게 돕는다. 이런 툴들은 일할 때 실무적으로 무얼 했느냐 안 했느냐에 대해 효과적으로 소통하기 위한 도구다. 

우리가 하는 것은 통합적으로 목표를 세우고 그 목표를 공유하면서 달성하는 과정에서의 성과 관리를 위한 것이다. 다양한 활동을 통합적으로 할 수 있게 도와주는 것은 HR SaaS 중에서 성과 관리의 서비스가 제공하는 분야다. 

성과와 생산성은 어떻게 다른 개념일까? 이야기를 들어보면, 이전까지는 사장들이 직원 관리를 할때 생산성 위주로 관리를 했는데, 레몬베이스는 생산성이 아닌 성과 관리를 주로 한다는 이야기로 들린다.

그렇다. 단순한 생산성 향상을 원하는게 아니다. 성과 관리가 뭘까를 생각해보면, ‘결과를 이룬다’는 것이다. 다시 말해 성과 관리는 그 결과를 이루는 과정을 관리한다는 뜻이다. 구체적으로는 목표를 세우고 실행하고, 그 실행한 결과에 대해서 회고하고, 그걸 바탕으로 다시 목표를 세우는 사이클이 결과를 이루는 과정이다. 이 과정을 유기적으로 더 자주 실행할 수 있게 하고, 데이터 기반으로 할 수 있게 돕는 것이 성과 관리의 기본적인 개념이다.

구체적으로는 어떻게 실현될 수 있나?

구성원 간, 또는 동료 간에 일대일 미팅을 잘할수 있게 돕는다거나 수시로 동료와 팀원, 리더 등과 무얼 잘했는지 아니면 어떻게 하면 더 좋을지 등을 조언하고 받을 수 있는 피드백 등을 강화할 수 있다. 다양한 종류의 리뷰도 있다. 그중에 하나가 평가다. 프로젝트가 끝나면 이를 팀원끼리 회고하면서 되돌아보는 셀프 평가도 가능하고, 그 결과를 바탕으로 다시 목표를 세우게 하는 것도 있다.

통상은 연초에 세운 목표를 연말에 잘 실행했느냐 돌아보는 경우가 많은데 그게 아니라 실시간으로 우리 회사의 목표와 조직의 목표, 그리고 조직원의 목표가 어떻게 연결되어 있는지를 들여다보면서 이걸 잘 달성하고 있는지를 실시간 업데이트하고 모든걸 공유하도록 해야 한다. 이걸 1년 단위가 아니라 더 자주, 더 실시간으로 할 수 있도록 데이터 기반으로 돕는 것이 성과 관리다. 가장 적정한 수준은 이 평가 사이클을 일년에 네번정도는 돌리는 것이라고 본다.


그 부분이 레몬베이스의 강점인가?

방금 언급한 기능 하나하나가 레몬베이스에 있다. 그 기능들을 통해 성과 관리의 사이클이 돌아가게 하도록 도와주는 서비스다.

아까 2010년 전후로 글로벌에는 성과 관리 서비스가 만들어졌다고 했다. 국내에서도 메신저 기반 생산성 관리 프로그램들이 만들어졌는데 외국계 기업이 선전하는 경향이 있다. 레몬베이스 역시 외국계 기업과 비교해 경쟁력이 있을까?

글로벌 조직을 운영하는 고객사들이 왜 레몬베이스를 쓸까를 고민해봤다. 기본적인 부분인데, 고객사와 서비스 제공사 간에 얼마나 긴밀한 의사소통이 가능한지가 굉장히 중요한 요소더라.  레몬베이스는 기업의 필요에 따른 커스터마이징을 한다. 하나의 도구가 모든 회사에서 똑같이 쓰이는 것은 아니다. 회사의 환경에 따라, 또 도구를 어떻게 쓰느냐에 따라 그 효과가 1에서 100까지 차이가 날 수 있다. 예를 들어 고객사가 평가를 위한 도구를 원한다면, 평가를 일년에 몇번 할지, 어떤 질문을 던질지 등의 설계부터 레몬베이스가 긴밀하게 협력한다. 한국기업이 가진 문화적 특수성도 많이 고려하고.

한국기업이 가진 특수성은 어떤 것이 있나?

예를 들면 익명성이다. 굉장히 세심하고 세분화된 형태로 기능이 제공되어야 가능하다. 예를 들어 동료 피드백을 받을 때 익명 처리가 되어야 하는 것이 있다. 미국적인 문화에서는 얼굴을 다 보면서 얘기할 수 있는 내용을 피드백에 쓴다. 누가 쓰는지 기본적으로 공개되는 거다.

한국에서는 조금 더 솔직한 피드백을 원하는 경우 익명성을 중요하게 생각하는 경우가 많다. 그런 종류의 세심한 차이가 있다.

동료 평가라는 것이 조금 생소하다. 어려울 것도 같다

동료 간에 피드백을 주고 받는 것도 있고, 성과 평가에서 동료의 평가를 반영하는 것도 있다. 그런데 성과 평가를 할 때 동료의 평가를 반영하는 것은 이미 대다수의 회사가 도입하고 있는 일반적인 방식이다. 만약 동료 평가가 없다면, 리더의 하향 평가 하나만 반영이 되는 거다. 

내 옆에 앉은 동료가 뭘 하는지 잘 알아야 그 평가도 가능할텐데, 한국의 조직 문화에서 그게 잘 될까?

회사에서 일을 할때 구성원들이 혼자 뭔갈 하는게 아니라 협업을 하면서 일한다. 제품 개발팀이라고 해도 해당 제품이 시장에서 잘 판매가 될지를 고민하면서 기획을 할 거다. 당연히 마켓과 관련한 부서와도 일을 하고, 또 생산하는 부서와도 일을 한다. 소프트웨어 같은 경우에도 기획자가 개발자, 디자이너, 프로덕트 매니저 등 굉장히 다양한 사람들과 협업을 한다. 그러니까 늘상 협업하는 동료들이 사실은 굉장히 많은 거다. 그런 동료들로부터 피드백 내지는 평가를 받는다고 생각하면 된다. 동료 피드백의 경우에는 내가 더 발전할 부분이 무엇인지, 내가 지금 잘하고 있는게 어떤 건지를 나와 함께 일한 동료들이 얘기해주는 것이고.

이런 평가 시스템이 조직원 성향이 제각각인 곳에도 적용이 가능할까? 예를 들어 <바이라인네트워크>는 서로 많이 다른 사람들이 모여서 활동을 하고 있다(웃음)

회사의 문화, 경영, 철학에 따라 레몬베이스를 유연하게 쓸 수 있다. 어떻게 사용하느냐에 따라 다르다. 예를들어 동료 평가에 있어서 객관식과 주관식을 섞어서 굉장히 유연하게 구성할 수 있다. 숫자로 누군가를 평가하지 않고, 조금 더 동료간의 부드러운 피드백을 위주로 운영하고 싶다면 그런 평가제도를 만들 수 있다. 정량적인 것과 정성적인 것을 섞어서 탬플릿을 구성하는 것도 가능하다. 따라서 본인들의 제도나 철학에 맞게 쓸 수 있도록 레몬베이스 제품을 잘 이해하고 적용하는게 굉장히 중요하다. 준비기간이 필요하다.

평가에 대한 이야기를 하다보니, ‘자율적인 인간을 믿는지’가 궁금하다. 타율 없이, 스스로 알아서 잘 하는 인간 말이다

그렇게 믿는 것이 필수적이다. 지속적인 평가의 방향도 그렇게 가야 한다. 진부한 얘기지만 가치창출은 사람에서 나온다. 그렇다면 회사의 문화나 평가 방향도 자율적인 인간에 맞춰져야 한다. 그 회사에 어떤 인재가 모이느냐, 그리고 그 인재들이 유지되느냐의 차이가 거기에서 벌어질 수 있다. 미국에서는 구글이나 페이스북 같은 회사가 그런 방식으로 성공하는 모습을 보여줬다. 그래서 전통적인 대기업들도 그 방향으로 움직이고 있는 거다. 한국도 알고는 있다. 다만 그걸 받아들이는데 시간이 필요한 거다.

한국에서는 왜 그런 조직문화 도입이 늦었을까?

한국에서도 2010년을 전후해서 스타트업이 많이 등장했다. 그중에서 빠르게 성장한 카카오 같은 기업이 우리나라를 대표하는 대기업이 되기도 했다. 이런 기업들은 이미 성과 관리를 하고 있다. 조금 더 오랜 역사를 가진 제조업 중심의 회사들도 한단계씩 그 과정을 밟아가고 있다고 본다.

평가를 하면 인간이 변한다고 보나? 가만히 보면 사람은 변하지 않는 것 같은데

거의 신념의 문제일 수 있겠지만, 레몬베이스의 핵심 가치 중 하나가 그로스 마인드셋(Growth Mindset)이다. 사람은 절대 안바뀐다는 픽스드 마인드셋(Fixed Mindset)의 반대 개념이다. 사람이 안 바뀐다고 생각하는 순간 미래가 없는 시대를 향해 가는 거라고 생각한다. 힘들 수 있지만 사람은 성장하고 발전할 수 있다는 믿음을 갖는게 굉장히 중요하고, 그걸 집단적으로 잘 구현한 조직만 빠르게 성장하고 좋은 사람들이 모일 수 있다. 생동감 있게 바뀔 수 있다고 생각한다.

그런데 어떻게 보면 성과 관리가 빠듯하게 돌아가는게 개인이 자율적으로 일하는 것과는 좀 반대되는 느낌도 든다. 안 그런가?

그렇게 느낄 수도 있다. 자율의 의미를 어떻게 해석하느냐에 따라 다르다. 할당된 목표를 자신이 기한내 달성만 한다면 방법은 알아서 해도 된다고 생각하는 이들에게 주 단위 일대일 미팅이나 아젠다 셋팅, 동료 피드백 등은 불필요하게 여겨질 수 있다. 

그러나 자율이라는게 그런 의미는 아니라고 생각한다. 넷플릭스의 문화를 설명한 ‘규칙 없음’이라는 책에도 나오듯, 회사가 자율적인 구성원으로 잘 굴러가려면 일단 회사의 목표와 팀의 목표가 무엇인지, 그게 무얼 의미하는지, 왜 달성해야하는지를 먼저 파악해야 한다. 그리고 목표 달성을 위해서 나는 뭘 해야 하는지에 싱크를 맞춰야 한다. 그게 자율적인 목표관리라고 본다. 회사에서 목표를 개개인에 지시하면 톱다운이지만, 회사의 목표를 공유하고 그 안에서 내가 뭘할지를 정하는 것은 자율적인 목표 설정이다. 회사의 목표에 따라 그 중간에서 조율을 잘해야 한다. 그런 걸 하기 위한 과정도 물론 필요하고.

문제를 해결하는 방식에서 레몬베이스가 가진 특징은 무엇이 있을까?

문제 해결은 소프트웨어로만 가능한 것은 아니다. 소프트웨어도 물론 중요하지만, 이 도구를 지식과 잘 융합시키는 것이 굉장히 중요하다. 따라서 우리는 이 ‘지식’ 역시 제품이라고 생각을 하고 있다. 이 지식을 어떻게 풀어갈 수 있을지를 계속 고민하고 있다. 

레몬베이스 내에는 이 문제를 풀기 위해 ‘피플 사이언스’라는 팀을 운영한다. 예를 들어 “평가라는 것이 없어져야 하는 것인가, 아니면 평가는 불가피하기 때문에 어떤 방식으로 잘 해야 하는 것인가”는 중요한 문제다. 피플 사이언스 팀에서는 이 문제를 고민해서 구성원의 성장에 도움이 되도록 데이터 기반으로 어떤 제품을 만들어야 하는지, 그리고 연구개발한 지식을 제품팀과 협업해 어떻게 서비스로 만들어낼 수 있을지를 고민한다. 결과적으로는 상품과 지식이 결합해서, 각 회사의 제도를 바꿀 수 있게끔 컨설팅하는 역할까지 이 피플 사이언스 팀에서 하고 있다.

레몬베이스 자체가 가장 큰 레퍼런스가 돼야 할텐데, 성과 관리를 어떻게 하고 있나?

회사가 달성해야 하는 가장 중요한 목표를 세개에서 다섯가지 정도를 정하고, 각각을 달성하기 위한 하위 목표를 정하는 형태로 구조를 짠다. 분기 초마다 진행되는데, 그때마다 리더들이 목표를 정할 때 톱다운과 바텀업을 동시에 진행한다. 

그러려면 구성원들과 소통을 굉장히 많이 해야 한다. 전체가 모인 미팅에서 목표를 공유하는데 구성원들이 그에 대해 질문하기도 하고 의견도 개진한다. 그러면 그 의견을 바탕으로 목표를 다시 한 번 수정하는 방식으로 회사의 목표가 확정이 된다. 확정된 목표를 각 팀이 달성하기 위해 고민하기 때문에 조직 단위의 목표가 생기고, 또 개인 단위에서도 목표가 정해진다. 한번 설정이 된 목표는 위클리로 확인한다. 목표에 대한 현황 업데이트를 하고, 분기가 끝나면 동료 피드백을 한다. 피드백을 할 동료는 개인이 정한다. 레몬베이스 내에서 내가 피드백을 받고 싶은 동료, 혹은 주고 싶은 동료를 지정할 수 있다. 

직접 받은 동료 피드백 중에 기억에 남는 게 있나?(웃음)

고민을 시작하는 단계, 그러니까 솔루션이 나오지 않은 거친 상태의 고민부터 같이 이야기를 많이 했으면 좋겠다는 내용이 기억이 난다. 개인적인 성향 자체가 어느정도 고민을 한 후 답을 낸 상태에서 이야기를 해야 리더로서 유능한 것이라고 생각했다. 그런데 초기에 피드백을 받고 많이 바뀌고 있다.

사람이 변하기도 하는걸 보여줬다(웃음). 리디라는 레퍼런스가 있어서, 이번 창업에는 어려움이 덜했을까?

새로운 문제를 새로운 시대에 새로운 구성원들과 해결을 하다 보니 예전에 작동했던 방식이 지금은 작동되지 않는 게 거의 대다수다. 치명적 실수를 할 확률은 줄겠지만 그래도 똑같은 어려움이 있다라는 생각이 좀 들었다. 더 쉽지는 않고, 똑같이 어렵다. 다만, 지금은 훨씬 더 즐겁게 할 수 있다고 생각한다. 공동창업한 분들, 초기 팀이 오랫동안 같이 일한 이들이라 서로 간의 신뢰 관계가 깊다. 누가 뭘 잘하고 뭘 못하는지 서로 알기 때문에 괜한 오해 없이 일에 집중할 수 있다.

미래의 어떤 회사들이 레몬베이스의 경쟁자가 될 거라고 보나?

예전에도 책이 디지털화되면서 이북의 시장성이 검증됐고 많은 경쟁자가 생겼었다. 이런 현상은 자연스럽다. HR SaaS 내에서도 여러분야가 있지만, 그중에서도 성과 관리와 몰입에 집중하려 한다. 굉장히 큰 영역이고 많은 회사들이 보편적으로 필요를 느끼는 부분이다. 시장성이 있다고 느껴지는 순간 경쟁은 많이 생길 수 있다고 본다.

5년 뒤에는 레몬베이스가 어떤 회사가 되어 있을까?

정말 먼 미래는 예측하기 힘들다. 다만 적어도 지금 성과 관리 영역에서는 1차적으로 한국에서 완벽하게 문제 해결력을 갖춘 좋은 서비스를 만드는 걸 달성해야 한다고 생각한다. 그 다음 글로벌 서비스가 되는 것 역시 우리가 지향하는 목표다. 그래서 5년, 10년 후에는 레몬베이스가 글로벌 기업이 되어 있지 않을까 생각한다.

글. 바이라인네트워크
<남혜현 기자> smilla@byline.network


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