하이퍼커넥트, 봉봉, 커먼타운, 와이즐리, 토스, 미트박스, 직방의 창업자들은 조직을 키워가기 위해 어떤 부분에 가장 집중할까? 사람을 구할 때는 어떤 역량을 가장 높게 평가할까?

‘변화를 주도하는 여덟개의 기업’을 주제로 알토스벤처스와 트레바리가 함께 서울 동대문디지털플라자에서 22일 연 컨퍼런스에서 이들 스타트업 창업자가 청중과 만나 브랜드와 성장 스토리, 기업문화, 비전, 인재상 등을 밝혔다.

각 창업자에게는 20분씩의 발표 시간이 주어졌고, 이후에는 청중의 질문에 답하는 패널토의가 이어졌다. 청중은 각양각색의 이유로 모였겠지만, 창업자들은 청중에 회사의 매력을 전달하기 위해 집중하는 모습이었다. 이들의 발표와 대답은 주로 조직문화와 인재상에 집중됐다.

패널 토의는 두 번에 나눠 이뤄졌다. 알토스벤처스의 박희은 수석이 청중의 질문을 모아 대신 물었다. 첫 토의에는 안상일 하이퍼커넥트 대표, 김종화 봉봉 대표, 이규호 커먼타운 대표, 김동욱 와이즐리 대표가 나섰다.

이승건 토스 대표, 서영직 미트박스 대표, 안성우 직방 대표는 두 번째 토의에 참석했는데, 세 회사의 공통점이라면 ‘정보의 비대칭성’을 없애 덩치를 키운 스타트업이란 점이다. 아래 두 번의 패널 토의의 주요 내용을 정리했다.

 

 

[1부]

♦ 알토스벤처스 박희은 수석

한국에서 여러번 창업을 했다. 첫 창업과 지금 창업을 비교한다면 어떤 점이 다른가?

하이퍼커넥트 안상일 대표

대학 때부터 창업했는데, 당시에는 투자로 포장된 대출이었다. 사업하다 실패하면 개인의 책임으로 돌렸다. 지금은 대출이 아닌 진짜 투자가 이뤄진다. 투자사들이 “(투자금을) 잃을 순 있지만 같이 책임져줄게“라고 말하는 상황으로 바뀌었다. 이게 가장 큰 변화다. 실패에 대해 용인할 수 있는 사회, 더 많이 창업하고 실패해도 재기할 기회를 줄 수 있는 사회가 됐다.

박희은 수석

하이퍼커넥트는 다양한 국적의 구성원이 일한다. 언어도 안 통하고 성향도 다른데 조직에서 어떤 노력을 하나?

안상일 대표

첫 외국인 직원이 중국인이었다. 그 분이 와서 가장 당황한 게 대표가 영어를 못한다는 거였다(웃음). 대표를 계속 하려면 영어 공부를 해야겠다고 생각해서 공부했다. 회사에 강제 회식 문화가 없는데, 파티나 회식을 한다면 할랄 푸드를 준비한다. 무슬림이 입사하면 절을 할 때 쓸 담요를 주고, 메카를 향해 절을 할 수 있는 공간을 안내한다. 대화 소재 선택부터 시시콜콜한 부분까지 타 문화 사람에게 실수가 없도록 교육한다. 하이퍼커넥트의 직원은 마인드를 ‘세계인’으로 가져야 한다고 강조한다.

박희은 수석

하이퍼커넥트의 조직문화에 대한 질문이 많다. 조직색이 다양한데 어떻게 운영하나

안상일 대표

세 명이 공동창업했는데 모두 엔지니어 출신이다. 구성이 그렇다보니 초반에 엔지니어 중심의 채용이 이뤄졌다. 회사에 엔지니어적 문화가 굉장히 많이 깔렸다. 지금도 엔지니어가 주로 쓰는 용어나 긱, 덕후 문화가 그대로 있다. 이후에 회사가 커지면서 입사한 사람들 – 사업, 마케팅, 경영 등-이 위화감을 느낄 수 있겠다고 생각했다. 그래서 일하는 층을 나눴다(청중 웃음). 계속 기술력을 키우기 위해선 엔지니어 문화를 없앨게 아니라 오히려 잘 키워야 한다고 봤다. 이런 부분이 우리의 강점이라, 층을 나눠서 잘 지켜가고 있다.

박희은 수석

하이퍼커넥트에 잘 맞는 사람과 안 맞는 사람을 말해달라

안상일 대표

스타트업에서 가장 중요한 건 다양성이라고 본다. 예를 들어, 시장에다 소를 한 마리 풀어놓고는 저울 없이 몸무게를 맞혀보라고 문제를 냈을 때, 정답이 나올 방법이 있다. 사람들에게 종이를 한 장 씩 나눠주고 각자 생각하는 소의 몸무게를 써보라고 하는 거다. 답이 적힌 종이를 모두 걷어 평균을 내보면 거의 정답에 유사한 값이 된다. 집단지성의 힘이다. 스타트업을 이야기할 때 중요한 것은 ‘다양성이 보장되어 있는가‘이다.

 

♦ 박희은 수석

회사가 커갈 때마다 다음 스텝을 밟기 위한 의사결정에 이견이 있을 때는 어떻게 조율하나

봉봉 김종화 대표

이견이 크게 없다. 데이터가 없이 이야기 할 때 이견이 많이 생기는 것 같다. 각자의 가치관이나 생각, 이론은 다 다를 수 있으니까. 기본적으로 우리는 작은 론칭과 실험을 많이 한다. 뭐가 될 지 모르니까 다 해본다. 봉봉을 하면서 ‘(사업이) 예상한대로 안 된다’는 걸 크게  깨달았다. 그래서 가볍게 해보기로 했다. 가설을 어떻게 하면 제일 빠르고 가볍게 실험해볼 수 있을지에 집중한다. 해보다 잘 되면, 더 열심히 한다. 실험을 하고 결과에 따라 의사결정을 하기 때문에 이견이 나올 여지가 없었다.

박희은 수석

문과생인데, 개발자나 디자이너와 커뮤니케이션에서 어려움을 겪진 않았나?

김종화 대표

정보처리기사 자격증이 있다(웃음). 경영학과를 졸업했지만 어릴 때부터 컴퓨터를 좋아했다. 넥슨이 ‘바람의 나라’를 만들던 시절, 넥슨에서 아르바이트를 했고, 네이버가 6명이던 시절에 네이버에서 일했다. 그러다보니 서당개 풍월 같은 것이 생겼다. 더 중요한 건, 1999년에 네오위즈에서 병역특례를 했다. 지금 같이 일하는 CTO와 디자이너, 핵심 개발자들을 그때 만났다. 기술적 의사결정에 나는 개입을 안 한다. 모르기 때문이다. CTO에 100% 위임한다. 능력이 있으면서 그만큼 신뢰하는 사람과 일해서다. 물론, 디자인에 관해선 이야기 한다. 보이기는 하니까. 디자이너가 엄청 싫어한다(웃음). 학생이 창업하기 힘든 이유는 같이 일할 사람이 없어서다. 네오위즈 입사할 때 사번이 16번이었다. 그런 스타트업에서 일하면서 좋은 인연을 만나 무언갈 같이 시작할 수 있었다. 창업에 관심이 있다면 먼저 스타트업에서 크루를 잘 결성하는게 좋다.

 

♦ 박희은 수석

쉐어하우스 사업을 하면서, 시행착오를 느끼고 방향을 수정한 적이 있나? 부동산 자산 취득은 어떻게 하나?

커먼타운 이규호 대표

디테일한 부분에서 상품이 많이 바뀌었다. 초기에는 침대를 놓을 때도 예쁘게 목공하고 그런 정도였다면 지금은 다인실이라도 개인의 공간을 온전히 확보할 수 있게 구성한다. 침대 안의 쾌적성과 편리성을 고려하는 거다. 가구의 R&D 부분을 고려해 개발하는 것이 큰 차이다. 부동산과 관련해서는 중기적으로는 펀드와 함께 하지만 해외는 직접 투자도 고려한다. 지금은 임대전세 모델인데, 부동산을 취득할 때는 주로 지인 소개를 받지만, 쉐어하우스 이웃 주택에서 제안이 오기도 했다. 공인중개사 같은 부동산 파트너와 주로 일하고, 인테리어 디자인이나 기획은 지역이나 물건에 따라 다르게 커스터마이징을 한다. 디자인은 직접하고 시공은 파트너와 함께 한다.

 

♦ 박희은 수석

와이즐리가 유사한 사업을 하는 다른 회사와 달리 지속 성장하는 이유는?

와이즐리 김동욱 대표

와이즐리가 다른 면도기 회사와 다른 점은 크게 세 가지다. 다른 서비스는 면도기 가격이 아닌 정기 배송 서비스에 집중했다. 사견인데, 한국에서는 정기 배송 서비스 수요가 없다고 본다. 집에 가다 보면 통상 올리브영 세개, 편의점 네개씩 나오는 나라다. 미국처럼 마트가 집에서 멀지 않다. 시장 상황이 달라 생기는 차이다. 정기배송은 면도날을 저렴하고 합리적으로 파는 서비스의 수단이라고 본다. 두번째는, 고객 체감 효과다. 국내는 기존 면도기 외에 새로 면도날을 직접 제조하는 곳이 없다. 고객 의견을 받아 면도기를 개선할 때 고객에 줄 수 있는 가치가 있고, 고객 체감 효과도 크다. 제조에 경험있는 스타트업이 면도기 시장에 없다는 얘기다. 세번째는 브랜딩이다. 그간 면도기 회사들은 “질레트는 5만원인데 우리는 1만원 이하”를 홍보했다. 이는 대중화가 어려운 방식이라 본다. 가성비 좋은 것은 예전에도 있었다. 사람들은 저렴한 가격에 심리적 장벽이 있다. 예를 들어 “싼 물건을 사면 싸구려를 산 것 같다”는 느낌이 든다는 것이다. 그런 메시지 말고 ‘올바른, 혁신적’ 같은 브랜드 스토리를 알려 가성비 좋은 제품을 기쁘게 살 수 있게 만들어야 한다. 그 세가지 관점이 와이즐리가 다른 점 같다.

 

이승건 비바리퍼블리카 대표가 발표를 하고 있다.

[2부]

알토스벤처스 박희은 수석

토스는 모든 정보를 조직원에 공유한다고 했다. 그런데 정보공유가 이뤄지지 않는 편이 나은 상황이 있을 것 같다. 그리고 조직이 커지면서 상호 투명한 정보 공유가 계속해 가능한지도 궁금하다

비바리퍼블리카(토스) 이승건 대표

“애플이 어떻게 계속 혁신을 만드느냐”는 질문에 스티브 잡스는 이렇게 답했다. “우리는 시스템을 만들지 않는다. 우리는 좋은 사람을 고용(hire)한다”고. 우리도 비슷한 원칙이 있다. 스포티파이는 3000명, 넷플릭스는 6000명의 직원을 두고 있지만, (정보를 투명하게 공유하는)  문화를 갖고 있다. (문제가 생겼을 때 정보를 차단하는 게 아니라) 절차나 시스템, 보고 같은 걸 강화하는 대신 룰을 지키지 못하는 사람을 2군으로 만드는게 원칙이다. 우리의 원칙이 유지가 가능하다는 점에서 우리도 놀라고 있다.

박희은 수석

사례가 있나?

이승건 대표

토스 고객들이 충전해 쓰는 ‘토스 머니’가 있다. 20%를 현금으로 보유해야 한다. 어느날 한 서비스가 론칭을 했는데 너무 빨리 커져서 현금 보유량이 크게 늘었다. 법무와 회계팀에서도 몰랐다가 놀란적이 있다. 이 일이 있고 나서 업무를 공유하는 절차를 만드는 대신, ‘토스 인사이트’라는 프로덕트를 만들었다. 토스의 모든 서비스와 사내 관련 지표 4만개를 매일 컴퓨터가 추적하고, 평소 트렌드와 급격히 다른 지표가 생길 경우 관련 부서와 사람들에게 바로 메시지를 보내는 시스템이다. (업무 보고를 하지 않아도) 빠르게 대처가 가능하다. 보통 조직에서 정보 공유 시스템을 만드는 것이 어려울 수 있지만, 그보다 문화를 지키고 신뢰를 지키는게 중요하다고 봤다.

박희은 수석

토스가 최근 보험, 증권업에도 진출했다. 단순한 중개 플랫폼을 넘어가려는 비전이 있는 것 같다.

이승건 대표

아니다. 중개만 할 거다. 우리가 세우는 보험 서비스는, 보험을 직접 만드는 게 아닌 컨설팅이다. 많은 이들이 부모나 친구의 강요로 보험 상품에 드는데, 보장 되어야 할 부분이 안 되는 경우가 많다. 그런 부분을 컨설팅 한다. 증권업은 우리가 설립하니 직접 한다고 생각하는데 그렇지 않다. 우리는 모든 금융사가 이용하는 모바일 지점이다. 금융의 백화점이 되고 싶은 거다.

박희은 수석

질문 중에 카카오 송금이 너무 편해 토스 접속 횟수가 현저히 줄었다는 이야기가 있다. 실제 트래픽에 타격이 있는지, 회사 내부에서도 카카오뱅크가 이슈라고 생각하는지, 그렇다면 전략은 어떻게 되는지 묻는다.

이승건 대표

카카오송금에서 일어나는 트래픽은 ‘톡(채팅)’이지 ‘페이’가 아닌 것 같다. 채팅방에서 일어난 송금인데, 인터뷰를 해보면 그냥 송금시에는 은행 앱을 쓴다고 하더라. 송금은 ‘머니 루징 비즈니스(money losing business)’다. 카톡 채팅창 안에 투자 상품이나 대출을 하는 걸 넣지 않는다면, 이 트래픽을 돈이 벌리는 트래픽으로 전환시킬 방법이 없다. 그런데 토스 이용자는 금융을 하러 토스에 온다. 송금이 떠오르면 토스를 실행한다. 이용자 당 창출하는 가치가 현격하게 차이가 난다. 내부지표는 계속 성장하므로 걱정은 안 한다.

박희은 수석

금융은 올드(old)한 산업이다. 그만큼 노하우가 많은 사람이 필요한 산업이다. 산업에 백그라운드를 가진 이와 IT에서 일하는 이가 조화롭게 일해야 하는데, 조직 문화 충돌이 일어날 경우 어떻게 현명하게 대처하나?

이승건 대표

토스에는 금융 전문가가 없다. 170명 직원 중 금융 백그라운드를 가진 이는 2명이다. 우리는 금융을 재정의한다. 금융의 관점에서 산업 재정의를 위해 가장 좋은 사람은 비전문가다. 역설적으로 사용자 경험(UX)과 모바일의 전문가일 필요는 있지만 금융은 몰라야 한다는 것이다. 나는 마진 거래와 옵션 거래가 뭔지 모른다. 내가 모르면, 안 해도 된다고 생각한다. 아니, 보다 정확한 표현으로는, 13살 중학생이 이해할 수 없는 거라면 그것이 용어든 무엇이든 이해하기 쉽게 근본적으로 재정의를 해야 한다.

 

♦ 박희은 수석

크고작은 실패를 경험한 걸로 알고 있다. “이걸 알았다면 실패하지 않았을텐데”라는 것이 있다면?

미트박스 서영직 대표

사업에 두 번 정도 실패해보니까, 제일 중요한 것은 믿음직한 팀이다. 그리고 창업 아이템이 정해지면 공격적으로 빨리 론칭해야 한다. 그래서 시장의 반응을 보는 것이 중요하다. 자본을 모으는 게 중요하다고들 하는데, 자본은 그 다음이다.

박희은 수석

미트박스는 축산 업계에 파괴적 혁신을 불러왔다. 그래서 관련된 다른 업체의 저항과 반발이 있었을 것 같은데, 어떻게 극복했나?

서영직 대표

수많은 저주를 들었다. 지금도 저주 속에서 살고 있다(청중 웃음). 세상은 빠르게 변해가고 있다. 기득권을 가진 사람보다는, 물건을 사는 사람과 그 물건에 부가가치 두고 파는 사람이 중요하다. 중간 유통단계에서 배달(delivery)하는 것은 어느 정도 도태가 필요하다고 생각하고 (반발을) 감수하는 상황이다. 원가절감이 꼭 필요한 식당이라거나, 판매마진을 높이고 싶어하는 판매자 등 미트박스에 만족하는 사람이 훨씬 많기 때문에 저주와 비난을 감수할 가치가 있다고 생각한다.

박희은 수석

정부의 다양한 규제로 인한 위기가 있었나? 그리고, 창업초 배송 시스템 이용을 위해 오뚜기와 협업했는데, 어떤 설득 과정을 거쳤나?

서영직 대표

축산은 파편화된 시장이다. 기존 축산 (유통) 업체들이 정보 왜곡의 달인이라 오히려 (시장에서) 저항이 없었다. 그게 더 큰 기회가 됐다. (유통업체들이) 시세라는 정보를 모아 표준화하고 공개하는 것에 대한 거부감이 많았다. 정보의 중립성을 유지하는데 저항이 컸다. 이제는 저희가 말하는 가격이 중심이 되고, 표준화가 되어 가는 것 같다.

오뚜기의 경우, 우리는 모든 택배사를 다 찾아갔었다. 스무번 정도 거절 당했다. 대부분 우리 비즈니스 모델이 실패할거라고 생각했다. 아무것도 보장할 것이 없었다. 오뚜기가 칭송을 많이 받는 기업이라 여민동락(與民同樂, 백성과 즐거움을 함께한다는 뜻의 고사성어)이라는 말을 들고가서 설득했다. 세상을 위해 가치 있는 일을 해보고 싶은데 지원해달라고 말했고, 그 진정성이 통한 것 같다. 지금 제공 받는 가격이 매력적인데, 가치에 동참해주는 좋은 파트너가 있다는 것이 다행이다.

 

박희은 수석

직방에 민감한 질문을 하겠다. 청중에서 나온 질문을 종합해보면, ‘프롭테크(부동산과 기술의 합성어)’가 무엇인진 알겠는데, 이용자 입장에선 직방과 다방, 네이버 부동산의 차이를 모르겠다는 거다. 어떤 차별성을 갖고 어떤 방향으로 나아가는지 알고 싶다.

직방 안성우 대표

단순히 정보를 모으겠다는 것은 아니다. 네이버의 경우 포털 서비스이기 때문에 모든 정보가 나와야 하므로 부동산 정보도 나오는 게 목표일 것이다. 그래야 검색서비스로서 의미가 있지 않나. 그러나 직방은 집을 구하는 과정에서 생기는 문제를 해결하고, 집을 구하는 사람이 편하고 합리적으로 의사결정을 할 수 있게 하는 법을 고민한다. 부동산 산업의 한 부분을 담겠다는 게 아니라, 집을 구하는 사람의 입장에서 필요한게 뭔지 보고 거기에 맞춰서 기존 산업을 조금씩 변화시킨다(shifting)는 목표다.

박희은 수석

직방이 허위매물을 잡기 위해 노력하지만, 그럼에도 불구하고 허위매물이 존재하는거 같다. 직방은 어떤 노력을 하나?

안성우 대표

참 고민이 되는게 처음부터 허위매물을 없애려고 출발했다. 결국은, 매물의 정보가 진짜냐 아니냐보다는 거기에 참여하는 사람의 마음가짐이나 의지가 중요하다고 본다. 우리가 중개업을 할 때, 부동산 모두를 담을 순 없겠다는 생각도 한다. 처음에는 소수의 부동산과 함께 일을 하면서 스탠다드(기준)를 높게 이어왔다고 한다면, 중간에는 양적 확장을 계기로 많은 이들이 참여하게 됐다. 그런 부분을 사람 중심으로 재편해야 하지 않을까 생각한다.

박희은 수석

부동산은 올드(old)한 산업이다. 그만큼 노하우가 많은 사람이 필요하다. 산업에 백그라운드를 가진 이와 IT에서 일하는 이가 조화롭게 일해야 하는데, 조직 문화 충돌이 일어날 경우 어떻게 현명하게 대처하나?

안성우 대표

결국 의사결정은 비전문가가 하는 걸로 가려고 노력한다. 목표를 따지자면, 비전문가가 사업을 이끌면서(leading) 전문가가 지원(supporting)하는 걸로 생각한다.

글. 바이라인네트워크

<남혜현 기자> smilla@byline.network