‘맥도날드’의 물류 혁명, 우리 동네 족발집 사장님이 배운다면

세계 최대 패스트푸드 프렌차이즈 기업 ‘맥도날드’의 탄생을 그린 <파운더(The Founder)>라는 영화가 있다. 영화의 내용은 이렇다. 밀크셰이크 믹서기 외판원으로 일하던 레이 크록(Ray Kroc)은 1954년 어느날 한 햄버거 음식점으로부터 6대의 ‘믹서기’ 주문을 받았다. 그의 상식에서는 한 가게에서 30개의 밀크셰이크를 만들 수 있는 6대의 믹서기가 필요하다는 것은 말이 안됐다. 그는 아무래도 음식점이 발주를 실수한 것이라 보고 음식점에 확인 전화를 했지만 오히려 2대를 추가한 8대의 믹서기를 배송해달라는 답변을 받는다.

레이 크록은 호기심에 샌버너디노(San Bernadino)에 있는 그 음식점을 찾아갔다. 가게 앞에는 고객의 긴 줄이 늘어서 있다. 당시 미국에선 차량에 승차한 채로 이용할 수 있는 ‘드라이브인(Drive-In)’ 음식점이 유행하고 있었다. 음식을 픽업해서 고객에게 전달해주는 직원이 있었기에, 고객이 차에서 내려 음식점에 줄을 서서 직접 음식을 받는 모습은 쉽게 볼 수 있는 풍경이 아니었다.

더 놀라운 것은 그 다음이었다. 레이 크록이 햄버거와 감자튀김을 주문하자, 음식은 그야말로 ‘바로’ 나왔다. 당시 일반적인 미국 드라이브인 매장에선 30분은 기다려야 주문한 음식을 받을 수 있었다. 직원 실수로 주문한 음식과 다른 음식이 나오기도 했다. 영화에서 레이 크록의 표현을 빌리자면 “음식이 나오기라도 하면 그나마 다행”이다. 그런 점에서 이 햄버거 음식점의 속도는 그야말로 파격이었다. 햄버거의 맛도 좋았다. 가게의 이름은 맥도날드(McDonalds)다.

맥도날드에는 간이 테이블이 없었다. 햄버거를 대체 어디에서 먹어야 되냐고 물어보는 레이 크록에게 맥도날드 점원은 “공원, 차 안, 집 안, 당신이 원하는 곳 어디에서든요”라고 대답했다.(사진: 파운더 스틸컷, 네이버영화)

물류에서 성공비결 찾기

영화 <파운더>는 초기 맥도날드의 성공 비결을 ‘물류’에서 찾고 있다. 정확히 이야기하자면 맥도날드의 창립자 맥도날드 형제(딕 맥도날드, 맥 맥도날드)가 고안한 ‘스피디 시스템(Speedy System)’에서 찾는다. 스피디 시스템이 컨테이너 박스가 선박과 항공기를 통해 국가와 국가 사이를 오가는 그런 거대한 물류는 아니다. 수십평짜리 한 ‘햄버거 음식점’ 안에서 일어나는 자그마한 물류를 이야기한다. 햄버거가 만들어지고 고객에게 전달되기까지의 짧은 시간 안에서 ‘낭비’를 줄이고, ‘생산성’을 늘린다. 크고작고의 차이는 있지만 두 물류의 목표는 ‘최적화(Optimization)’라는 점에서 동일하다.

영화 파운더에서 그린 맥도날드 샌버너디노 매장 전경. 맥도날드 형제는 스피디 시스템을 위해 주방 전체를 자체 설계하여 건축업자에게 도면을 맡겼다. (사진: 파운더 스틸컷, 네이버영화)

맥도날드의 모든 햄버거는 그릴에서 시작한다. 그릴만 담당하는 조리원 두 명이 순쇠고기 패티를 굽는다. 패티가 구워지는 동안 다음 직원은 빵을 준비한다. 모든 맥도날드 햄버거에는 피클 두 조각, 양파 조금, 그리고 자체 제작한 기계로 정확한 양의 캐찹과 머스타드 소스를 넣는다. 마지막 단계에서 모든 재료를 합치고 포장한다. 그릴에서 카운터까지 걸리는 시간은 단 ‘30초’다. 맥도날드 형제는 이 시스템을 위해 주방 전체를 설계하여 주문 제작했다.

맥도날드 형제는 영화에서 스피디 시스템을 고안한 이유를 이렇게 설명한다.

1940년에 드라이브인 음식점이 대세로 떠올랐어요. 우리는 두 달 후 ‘맥도날드 페이머스 바비큐’라는 가게를 열었습니다. 메뉴는 27개였습니다. 유니폼을 입은 종업원이 차까지 음식을 갖다줬죠. 대박이었어요. 눈 깜짝할 새에 엄청난 수익을 냈어요.

그런데 점점 수익이 줄기 시작했습니다. 드라이브인 음식점의 태생적인 문제를 깨달았어요. 손님은 음식이 나오기까지 한참을 기다려야 해요. 음식이 나와도 고객이 주문한 음식과 다른 경우가 허다합니다. 다음은 비용이에요. 직원이 많이 필요하니 인건비가 엄청납니다. 접시는 계속 깨지거나 도둑 맞습니다. 운영비가 상당합니다.

그러던 어느 날 매출의 대부분이 단 세 가지 메뉴에서 나온다는 걸 알아냈어요. ‘햄버거’, ‘감자튀김’, ‘탄산음료’. 매출의 87%가 거기서 나옵니다. 우린 여기에 집중하기로 했습니다.

브리스킷, 타말레… 잘 팔리지 않는 메뉴를 전부 없앴어요. 또 필요 없는 게 뭘까 보니 더 보이더라구요. 서빙직원을 빼고 손님이 직접 음식을 받도록 했어요. 유리접시는 모두 일회용 종이포장으로 교체했어요. 담배자판기? 주크박스? 왜 있는지 모르는 것들은 가게에서 전부 빼버렸습니다.

그리고 가장 중요한 것. 우리는 ‘기다림’을 혁신했습니다. 30분이 아닌 30초 내에 음식이 나오게 하는 시스템을 만들었습니다. 그러기 위해선 잘되는 장사를 몇 달씩 접고, 건물을 새로 지어야했어요. 남들은 모두 우리를 미쳤다고 했고, 우리는 진짜 미쳤습니다.

맥도날드 형제는 스피디 시스템을 개발하기 위해 테니스코트에 각 주방설비의 위치를 분필로 그리고, 그 위에서 직원들이 감자튀김, 햄버거 만드는 흉내를 내도록 했다. 맥도날드 형제의 표현에 따르면 ‘광적인 햄버거 발레’를 6시간이나 하고나서야 조금의 낭비도 없는 완벽한 배치를 찾았다는 설명이다.(사진: 파운더 스틸컷, 네이버영화)

레이 크록은 맥도날드의 스피디 시스템을 “핸리 포드의 자동차 혁명을 햄버거 제작에 적용한 것”이라 평했다. 훗날 레이 크록은 맥도날드 형제에게 맥도날드의 프랜차이즈화 권한을 받아서 당대 최대의 프렌차이즈 제국을 건설한다.

오늘날 맥도날드는 세계에서 가장 SCM(Supply Chain Management)을 잘하는 기업으로 꼽힌다. 가트너(Gartner)가 매년 발표하는 Supply Chain Top25에 따르면 맥도날드는 올해 공급망 분야 마스터 카테고리로 분류(2017년 기준 2위)됐다. 현재까지 마스터 카테고리에 분류된 기업은 애플, P&G, 아마존 등이 있다. 맥도날드의 물류 역량은 쟁쟁한 기업들과 어깨를 나란히 하고 있다.

가트너 Supply Chain Top25의 2017년, 2018년도 선정기업 비교. 2017년에 전체 2위였던 맥도날드는 2018년 마스터 카테고리에 들어가서 순위에 포함되지 않았다. 가트너 2018 Supply Chain Top25에 포함된 한국기업은 삼성전자(17위)가 유일하다.

한국 치킨집 사장님이 맥도날드를 배운다면

한국에서 프랜차이즈를 꿈꾸는 사장님들이 맥도날드의 물류를 배울 수는 없을까. 안타깝게도 기자가 만난 많은 한국 음식점 소상공인들은 물류에 그렇게 큰 비중을 두지 않는다. 그들이 생각하는 물류는 배달대행업체를 통해 음식배달을 맡기는 것 정도다. 식자재 발주? 물류라 생각하지 않는 사람도 많다.  그들에게 급한 것은 당장의 매출이다. 어느 곳에 가게를 입지하고, 어떻게 고객을 모으는 마케팅을 할 것이냐가 훨씬 큰 이슈가 된다. 혹 물류가 중요하다고 생각하더라도 무엇을 개선해야 될지 갈피를 못 잡고 있는 것이 현실이다.

그런 와중 성공한 프랜차이즈 업체 중에는 물류에 대한 중요성을 인지하고 있는 곳이 있었다. 기자가 지난 15일 우아한형제들이 주최한 ‘자란다데이’에서 만난 음식점 사장님들이 그랬다. 물론 그들은 그것을 물류라 부르지 않는다. 누구는 ‘시스템’이라, 또 다른 누군가는 ‘매뉴얼’이라 표현한다. 하지만 음식점 안에서, 혹은 프랜차이즈 업체들 사이에서 ‘낭비’를 줄이고, ‘생산성’을 늘리고자 하는 목적은 맥도날드의 그것과 같다.

준스피자의 비밀, 시스템이 효율을 만든다

준스피자는 2009년 강동구 명일동에서 개점하여 현재 10년째 운영 중인 피자 음식점이다. 많은 우여곡절 끝에 2015년부터 성과를 보였다는 게 준스피자측의 설명이다. 준스피자가 15일 밝힌 일매출은 560만원이다. 연매출은 일요일을 휴무함에 불구하고 8억6000만원을 달성했다는 설명이다.

조병준 준스피자 대표는 “시스템은 생산성을 높이고 비용절감을 할 수 있는 비밀”이라 강조한다. 준스피자가 강조하는 시스템은 대규모 투자가 필요한 거창한 자동화 매장을 만드는 것이 아니다. 직원들의 업무 매뉴얼과 같이 사소한 장치를 만들더라도 운영 효율은 훨씬 높아진다는 설명이다.

실제 준스피자는 업무 매뉴얼, 업무일지, 거래명세서, 업무마감 매뉴얼 등 직원들이 출근해서 퇴근할 때까지 해야 할 일을 일괄적으로 정리하여 프린트해뒀다. 예컨대 준스피자는 피자 도우를 직접 반죽해서 발효하는데 매일 발효일지를 기록하면서 최적의 맛을 만들 수 있는 발효시간을 찾아 표준화했다.

준스피자의 오픈 준비 매뉴얼에는 각 음식마다 투입되는 정확한 재료의 양이 명기돼 있다. 가령 라지 사이즈 피자에는 소시지가 100g, 슈퍼라지 사이즈에는 150g 들어간다고 적혀 있다. 매뉴얼에는 ‘항상 여유분의 재고 한 봉지를 구비할 것’이라는 내용도 명기돼있다.

조병준 준스피자 대표가 <자란다데이>에서 발표한 ‘시스템’과 관련된 내용. 같은 포스 시스템을 설치한 컴퓨터 두 대의 모습이 보인다.

준스피자의 또 하나의 시스템은 우발상황에 대한 대비다. 준스피자 매장에는 같은 포스(POS, Point of Sales) 시스템이 설치돼 있는 컴퓨터 두 대가 있다. 혹여 컴퓨터가 다운되는 등 문제가 발생하더라도 운영이 가능하도록 시스템을 구축한 것이라는 게 조 대표의 설명이다.

조 대표는 “일은 바빠 죽겠는데, 전표용지가 찝혀서 안 나오거나 컴퓨터가 다운되는 상황을 사장님들이라면 다 겪어봤을 것”이라며 “혹여 발생할 수 있는 문제에 대비해 똑같은 포스 시스템을 갖춘 컴퓨터 한 대를 더 갖다 놓은 것”이라 말했다.

깐깐한패밀리의 비밀, 기본기는 곧 매뉴얼

깐깐한패밀리는 광주광역시를 중심으로 확장하고 있는 5년차 프랜차이즈 법인이다. ‘깐깐한족발’이라는 이름의 20평 매장은 현재 70평 매장으로 이전했고, 3개의 직영점을 두고 있다. 족발직영점 3곳에서는 약 43억원의 연매출을 만들고 있다는 설명이다. 깐깐한패밀리는 족발 이외에도 생대패 삼겹살 전문점 ‘패대기’, 추어탕보쌈전문점 ‘보향미’를 업장과 겸해서 운영하고 있다.

깐깐한패밀리 정민환 대표는 “기본기가 매출을 만든다”고 강조한다. 여기서 기본기란 세 가지다. 품질(맛), 위생, 서비스다. 정 대표는 기본을 만드는 방법으로 ‘매뉴얼’을 강조한다.

깐깐한족발은 음식의 품질을 ‘표준화’가 결정한다고 본다. 예컨대 족발을 써는 두께는 항상 동일해야 한다. 면을 삶는 시간도 마찬가지다. 닭을 튀긴다면 기름 표면의 색상 같은 것까지 항상 균일하게 나와야 한다. 프랜차이즈 매장 직원 교육을 할 때도 표준화된 ‘매뉴얼’을 절대 벗어나지 말라고 강조한다는 게 정 대표의 설명이다.

깐깐한패밀리의 위생 관리의 핵심 역시 ‘매뉴얼’이다. 깐깐한패밀리는 예전에는 직원들에게 단순히 “청소 좀 깨끗이 해라”는 식으로 이야기했다고 한다. 기준이 없으니 위생관리가 잘 될 리가 없었다. 현재 깐깐한패밀리는 식품의약품안전처에서 음식점 위생등급을 신청하여 해당 기준에 의거하여 위생을 관리하고 있다. 많은 것이 바뀌었다. 이제 재료의 입출고 날짜, 유통기한과 같은 모든 정보를 라벨링해서 관리한다.

정 대표는 “매뉴얼이 생기니 직원들에게 위생관리 미비를 지적하더라도 잘 수긍하고, 합의를 만들기도 좋다”며 “만약 업장에서 위생등급을 받을 생각이라면 사장님 혼자서 받지 말고, 직원들도 함께 참가하길 권장한다. 우리 가게가 지금껏 위생을 정말 신경 안 썼구나 알 수 있다”고 말했다.

깐깐한패밀리는 고객의 방문부터 이탈하기까지의 프로세스를 ‘분쇄기보다 더 잘게 쪼개서 매뉴얼화’한다고 강조한다.

마지막으로 서비스 관리도 ‘매뉴얼’이 핵심이다. 깐깐한패밀리는 고객이 가게에 들어와서 나갈 때까지, 혹은 음식점에 배달 주문을 해서 배달을 받기까지의 모든 과정을 순서대로 정리하여 직원들에게 각 단계 응대 매뉴얼을 배포했다. 예컨대 손님이 들어오면 큰 소리로 인사해야 한다. 반찬은 던지듯 서빙하면 안 된다. 5~10분마다 한 번씩 홀을 돌면서 부족한 반찬이 보이면 알아서 채워줘야 한다. 메인음식을 서빙할 때는 해당 음식을 맛잇게 먹는 법과 같은 ‘스토리텔링’을 꼭 한다. 이 모든 것이 매뉴얼이다.

깐깐한패밀리에는 상차림 매뉴얼도 있다. 2인, 4인, 6인상이 다르고 반찬을 놓는 위치도 지정돼 있다.

정 대표는 “매장에 들어오는 고객 불만을 모두 기록하여 월단위로 환산하여 문제를 파악하고 그것을 0으로 만들고자 하는 ‘클레임제로 프로젝트’를 진행하고 있다”며 “사장님이라면 꼭 고객 불만을 관찰하여 좋은 환경으로 바꾸도록 노력해야 한다. 그렇게 하면 매출은 자연스럽게 오른다”고 밝혔다.

F&B에서 물류 찾기

물류는 어디에든 있다. 중후장대한 물류가 아니다. 예컨대 반찬그릇 6개를 손님에게 서빙하는 음식점이 있다고 하자. 이 때 반찬그릇을 1개씩 손으로 옮기면서 왕복 6번을 나르는 것과 쟁반 하나에 6개의 그릇을 올려 한 번에 옮기는 것을 비교해보자. 쟁반 하나를 이용하는 것이 왕복으로 치면 도합 10번 이상의 이동시간을 줄일 수 있다. 이동에서 낭비를 줄이는 것. 그리고 더 높은 생산성을 만드는 것. 그게 물류의 목적이다. 그리고 우리 생활 모든 곳에 ‘물류’는 있다. 그저 우리가 그것을 물류라고 생각하지 않을 뿐이다.

마지막으로 현재 우리가 보고 있는 맥도날드의 설립자(Founder)는 맥도날드 형제가 아니다. 레이 크록이 맥도날드의 프랜차이즈 사업을 돕는 부동산회사를 별도로 설립했고, 종국에는 맥도날드 형제의 맥도날드를 인수해버린다.

영화에서 표현하는 그 계기는 이렇다. 레이 크록은 프랜차이즈 지점에 분말형 밀크셰이크를 공급하고자 했다. 분말포장지를 뜯어 컵에 넣고, 물을 붓고 섞기만 하면 밀크셰이크가 완성된다. 레이 크록에 따르면 분말형 밀크셰이크는 우유로 만든 밀크셰이크와 맛도 크게 차이가 없었다. 레이 크록은 이 방법이 프랜차이즈 전체 비용을 절감함과 동시에 밀크셰이크 제작 속도를 더 빠르게 할 수 있는 방법이라 생각했다.  하지만 맥도날드 형제는 레이 크록의 분말형 밀크셰이크 공급 계획을 받아들이지 않았다. 맥도날드 형제에게 ‘우유’가 없는 밀크셰이크를 만든다는 건 맥도날드의 품질 가치를 무너뜨리는 일이었다.

결국 레이 크록은 의결권을 얻고자 별도의 부동산 회사를 설립하고, 맥도날드 프랜차이즈 지점에 밀크셰이크 분말을 공급한다. 추후 프랜차이즈로 성공한 레이 크록은 맥도날드 형제에게 밀크셰이크 분말을 우편으로 보내면서 그들을 조롱한다.

레이 크록의 도덕성은 차치하더라도 그의 행보는 우리에게 많은 것을 시사한다. 수십평 음식점 안에서의 물류가 끝나면 그 다음은 수십개 프랜차이즈 매장의 물류가 있다. 그 다음은 수천개의 프랜차이즈 제국의 물류가 숙제로 다가온다. 단언컨대 <파운더>는 물류를 다룬 영화다.

한 번 생각해보자. 맥도날드의 진정한 설립자(Founder)는 맥도날드 형제일까, 레이 크록일까. 누가 됐든 모든 파운더들의 고민에 ‘물류’가 있었다는 건 분명하다.

글. 바이라인네트워크

<엄지용 기자>[email protected]



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